VT Kriterien

Die Analyse verschiedener Anwendungsbereiche für eine neue Smart-City-Lösung ermöglicht es, die jeweiligen Rahmenbedingungen für den Einsatz vorab kennen zu lernen und damit eine strategisch sinnvolle Ausrichtung der Lösungsentwicklung vorzunehmen. Entscheidende Kriterien sind dabei unter anderem die primären Nutzungsgruppen, die Voraussetzungen für eine hohe Akzeptanz und die Bewertung von förderlichen und hemmenden Marktdynamiken im Umfeld der Lösung. Diese Analysen bilden die Grundlage für die Entwicklung von einem zielgerichteten und skalierbaren Konzept und Betriebsmodell.

Die Erstellung eines Geschäftsmodells sollte die Bedürfnisse und Interessen relevanter Stakeholder von Anfang an mit berücksichtigen. Ein Erfolgskriterium ist dabei die Fähigkeit, das Geschäftsmodell so zu entwickeln, dass dieses die Werte und Erwartungen der Stakeholder unmittelbar anspricht, um eine breite Unterstützung und Akzeptanz für die Smart-City-Lösung sicherzustellen und langfristigen Erfolg zu gewährleisten. Das Geschäftsmodell muss dabei rechtliche Rahmenbedingungen wie das Kommunalwirtschaftsrecht und die aktuelle Ressourcenausstattung der Kommune berücksichtigen. Dazu ist in dieser Kriterienkarte unten eine Auswahl klassischer Eigentums- und Betreibermodellvarianten angeführt.

Bedarfsermittlung, Ideen unterstützen aus Bevölkerung (das wollen die Bürger:innen)

Die Ausrichtung und Konzeption eines Smart-City-Vorhabens sollten sowohl den identifizierten Problemraum als auch den Lösungsraum klar umfassen und den konkreten Nutzen für die jeweiligen Zielgruppen benennen. Beides sollte noch vor der Entscheidung eine eigene Lösung zu entwickeln bedacht werden (siehe Kernergebnisse). Hierbei ist es entscheidend, nicht nur die aktuellen Herausforderungen und Engpässe zu erfassen, sondern auch Potenziale und Möglichkeiten für innovative Lösungsansätze in einem sich rapide entwickelnden Technologiefeld zu identifizieren. Ebenso ist es wichtig, bereits bestehende kommunale Ziele und Strategien (wie z.B. das Integrierte Stadtentwicklungskonzept (ISEK) oder in den Bereichen Mobilität oder Klimaneutralität) zu berücksichtigen, um sicherzustellen, dass das Smart-City-Vorhaben nahtlos in die bestehende Agenda integriert wird und Synergien genutzt werden können.

Um eine umfassende Perspektive auf die Einsatzmöglichkeiten einer Smart-City-Lösung zu erhalten, sollte eine Kommune die Bedürfnisse und Anforderungen verschiedener Anwendungsgruppen sowie das das Umfeld für eine erfolgreiche Umsetzung fortlaufend analysieren. Die Verantwortung für solche Analysen des Entwicklungsumfeldes liegt in der Regel in der Zuständigkeit der strategischen Planung oder des Innovationsmanagements. Für einen umfassenden Blick auf die Möglichkeiten zur Wertschöpfung einer Lösung müssen verschiedene Fachbereiche zusammenarbeiten, darunter die zuständigen Stellen für Marketing, Forschung und Entwicklung sowie für den Austausch mit anderen Kommunen. Die Analyse sollte nicht nur auf bestehende Bedürfnisse, sondern auch auf potenzielle zukünftige Trends abzielen. Mitarbeitende sollten ermutigt werden, proaktiv innovative Ideen zu generieren und Chancen für neue Tätigkeitsfelder der Kommune zu identifizieren. Die Fähigkeit, frühzeitig auf Marktdynamiken zu reagieren, sichert nicht nur die Erfolgsaussichten einer Smart-City-Lösung, sondern fördert auch die Entwicklung einer gemeinsamen Vision für die Zukunft der Kommune (Mission Mystique).

Externe Unterstützung durch Vereine / Hochschulen / …, die bei der frühen Ideenfindungsphase unterstützen können und PoC entwickeln, UM die Anforderungen bestimmen zu können, bevor die eigentlich Lösung/Projekt entwickelt wird.

Kommunale Projektverantwortliche sind auf externe Unterstützung angewiesen, da ihnen meist das technische und rechtliche Wissen zum Betrieb einer technischen Lösung fehlt. Aufgrund der Komplexität von vertraglichen Regelungen bei Partnerschaften, neuen Technologien, Investitionsrenditen oder Problemen bei der Integration in bestehende Infrastrukturen agieren sie beim Aufbau eines Betreibermodells meist zögerlich. Die Beteiligung Dritter ist demnach entscheidend für den Erfolg eines Betreibermodells. Mögliche externe Partner zur technologischen Unterstützung sind z. B. kommunale Dienstleister, etablierte Technologieunternehmen, Universitäten und Forschungseinrichtungen, Stadtwerke oder auch andere Kommunen.

Bereits zu Beginn eines Smart-City-Projekts müssen die kommunalen Projektverantwortlichen sicherstellen, dass alle Fragen zum Datenmanagement geklärt sind und eine effektive Zusammenarbeit mit externen Partnern gewährleistet ist. Alle Projektbeteiligten, darunter Datenschutzbeauftragte, Rechtsabteilungen und IT-Experten, sind wichtig, um rechtliche und technische Probleme schnell und umgehend zu lösen. Unternehmerisches Denken ist dabei wichtig, weil es darauf ankommt, sich für die richtigen Partner zu entscheiden. Dazu müssen die Projektverantwortlichen wissen, wie potenzielle Partner zu bewerten sind, damit eine erfolgreiche Zusammenarbeit gewährleistet wird. Eine proaktive Herangehensweise bei der Suche nach Kooperationspartnern, beispielsweise mit Start-ups, etablierten Technologieunternehmen, kommunalen Dienstleistern oder Forschungseinrichtungen, fördert den Innovationsgeist und hilft Kommunen technologisch auf dem neuesten Stand zu bleiben.

Der Proof-of-Concept (PoC) dient bei schneller technologischer Entwicklung und geringer Umsetzungserfahrung dazu, die Machbarkeit der Umsetzung und eines zugehörigen, nachhaltigen Betreibermodells zu überprüfen und erste Ergebnisse zu validieren. Dazu gehören Aspekte wie technische Machbarkeit, institutionelle Rahmenbedingungen, finanzielle Ressourcen und Akzeptanz in der Gemeinschaft für die Lösung selbst als auch für das Betreibermodell. Der PoC ist ein wichtiger Schritt, um das Vertrauen der Interessengruppen zu gewinnen und potenzielle Investoren und Partner zu überzeugen. Neben technischen und organisatorischen Faktoren gilt es bei dem PoC den Beweis zu führen, dass das Betreibermodell funktioniert.

Ein Proof-of-Concept (PoC) ist ein Test, um zu sehen, ob eine Idee funktioniert. Das ist bei Smart-City-Lösungen besonders bei schneller technologischer Entwicklung und geringer Umsetzungserfahrung ein wichtiger Indikator, um die Machbarkeit einer Idee frühzeitig zu überprüfen. Im Kontext des PoC tragen Projektverantwortliche die Gesamtkoordination. Sie kümmern sich um die Prüfung der technischen Machbarkeit, der erforderlichen finanziellen Mittel, der Bedenken der Gemeinschaft und Akzeptanz der Lösung sowie eines geeigneten Betreibermodells. Technische Verantwortliche sorgen für den sicheren Einsatz geeigneter Technik und stellen fest, was verbessert werden muss. Es müssen ausreichende finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, damit die Idee umgesetzt werden kann. Außerdem ist sicherzustellen, dass sich die Investition für die Idee lohnt. Der PoC ist ein wichtiger Schritt, um das Vertrauen der Interessengruppen zu gewinnen und potenzielle Investoren und Partner zu überzeugen. Beim Proof of Concept muss man neben der technischen und organisatorischen Machbarkeit beweisen, dass das Betreibermodell funktioniert. Im kommunalen Kontext muss man im Besonderen auch an Aspekte des Datenschutzes und der Sicherheit denken. Der PoC sollte zeigen, wie die Lösung sensible Daten schützt und Sicherheit gegen potenzielle Bedrohungen gewährleistet. Interoperabilität ist ein weiterer wichtiger Faktor, den der PoC sicherstellen sollte. Es muss sichergestellt werden, dass die Smart-City-Lösung mit bestehenden Infrastrukturen und anderen Anwendungen zusammenarbeiten kann. Darüber hinaus müssen rechtliche Rahmenbedingungen beachtet werden, um sicherzustellen, dass die Lösung im Einklang mit relevanten gesetzlichen Vorgaben steht.

Der Proof of Value (PoV) ist ein wichtiger Schritt, um zu entscheiden, ob die Kommune auf eine verfügbare Lösung zugreifen möchte oder tatsächlich eine Eigenentwicklung anstrebt. Dies lässt sich auch auf den Betrieb der Lösung übertragen: der PoV hilft dabei zu entscheiden, ob die Kommune die Lösung selbst betreiben, lediglich Teile selbst betreiben oder den gesamten Betrieb an Dritte abgeben möchte. Der PoV ist ebenso wichtig, um die notwendige Unterstützung, die politische Rückendeckung oder die Finanzierung für das Betreibermodell zu erhalten.

Der konkrete Nutzen einer Lösung sollte sowohl für die Bürgerschaft als auch für die Verwaltung deutlich gemacht werden. Ein enger Austausch mit den beteiligten und betroffenen Akteuren ist dabei notwendig, um Allianzen zu bilden und Rückhalt in der Gesellschaft einzuholen.

Ein Proof of Value (PoV) ist ein Ansatz, um zu zeigen, dass eine Idee, ein Konzept oder die einer Lösung zugrundeliegende Technologie einen Nutzen erzeugt. Es ist eine Methode, um zu beweisen, dass eine bestimmte Lösung oder ein bestimmtes Vorhaben sich lohnt. Im Gegensatz zum Proof of Concept (PoC), der sich auf die Machbarkeit einer Idee konzentriert, zielt ein Proof of Value darauf ab, den tatsächlichen Wert und die Vorteile einer Lösung nachzuweisen. Die Tests und Messungen, die den erwarteten Wert der Lösung zeigen sollen, sind dabei von der projektverantwortlichen Person zu koordinieren. Technische Teams testen die Lösung und validieren ihre technologische Leistungsfähigkeit. Es ist wichtig, die Finanzierung für den PoV sicherzustellen und dass sich die Investitionen lohnen. Der Proof of Value ist ein bedeutender Schritt, um zu entscheiden, ob die Kommune auf eine verfügbare Lösung zugreifen oder eine Eigenentwicklung anstreben möchte. Der PoV zeigt, ob die Lösung den Bedürfnissen der Gemeinschaft entspricht und von ihr akzeptiert wird.

Das Betreibermodell ist ein Teil des Geschäftsmodells. Daher ist es wichtig, strategische Entscheidungen in Bezug auf die technischen Voraussetzungen, potenzielle Partnerschaften, vorhandenes Know-how und verfügbare Ressourcen zu treffen. Die Auswahl des richtigen Betreibermodells sollte auf den spezifischen Zielen, Ressourcen und Herausforderungen der Kommune basieren. Dabei können diverse Ansätze verfolgt und kombiniert werden: Eigenbetrieb, teilweises Outsourcing, vollständiges Outsourcing, Einbindung von ehrenamtlichem Engagement und Gründung spezifischer Unternehmen wie bspw. Genossenschaften. Auch die technischen Gegebenheiten der Lösung müssen hinsichtlich des Betriebs der Lösung bewertet werden. Dabei kann es sich bspw. um Cloud-Ansätze, Open-Source-Lösungen oder proprietäre Lösungen handeln.

• Datenverarbeiter in Deutschland oft nicht auf dem aktuellen technischen Stand, was zu höheren Kosten führt, die sich deutlich von Marktpreisen unterscheiden, d.h. sie sind teurer. • Die meisten Lösungen sind in der Cloud und nicht mehr on-premise, da sie so besser skalierbar sind. • Beim Betrieb kommunaler Datenplattformen müssen Wege gefunden werden, Cloud-Services auch für Kommunen zugänglich zu machen, um die Plattformen finanzierbar zu machen. • Die derzeit von kommunalen Datenverarbeitern aufgerufenen Preise sind zu hoch, d.h. sie können einfach nicht mit den Preisen eines Cloud-Anbieters mithalten. Die wirtschaftliche Tragfähigkeit eines Projekts ist für die Kommune von entscheidender Bedeutung. Um diese zu beurteilen, sollte der konkrete Nutzen für die Bürgerinnen und Bürger durch Befragungen evaluiert werden, bevor es in die Entwicklung der Lösung geht. Dabei sollte auch herausgefunden werden, ob und wie viel die Befragten für die digitale Lösung bereit wären zu zahlen (Finanzierungsmodell).

Die Auswahl von Geschäftsmodellen mit geringem Kapitaleinsatz ist eine strategische Entscheidung, die bereits zu Beginn zu treffen ist und dazu dient, den finanziellen Aufwand für die Skalierung digitaler Lösungen zu minimieren und gleichzeitig ein schnelles Wachstum zu ermöglichen. Die Auswahl eines passenden Geschäftsmodells sollte auf den spezifischen Zielen, Ressourcen und Herausforderungen der Kommune basieren. Ein flexibler Ansatz erlaubt es, verschiedene Modelle wie Cloud-basierte Plattformen, Open-Source-Lösungen und Franchise-Modelle nach Bedarf zu kombinieren. Dies eröffnet Möglichkeiten für eine effiziente Zusammenarbeit mit relevanten Stakeholdern, den Datenaustausch über unterschiedliche Fachabteilungen hinweg und die langfristige Skalierung der digitalen Lösung.

Investoren verfügen oft über ein umfangreiches Netzwerk und Ressourcen in ihrer Branche oder ihrem Geschäftsbereich. Wenn eine Kommune den Zugang zu Investoren-Netzwerken in einer bestimmten Branche erfolgreich nutzt, kann sie nützliche Informationen über den Markt und die Marktzugänglichkeit für Smart-City-Lösungen gewinnen. Diese Netzwerke bieten Einblicke in aktuelle Trends, technologische Entwicklungen und potenzielle Partnerschaften, die für die Umsetzung von Smart-City-Lösungen von entscheidender Bedeutung sein können. Durch die Zusammenarbeit mit Investoren kann die Kommune auch von deren Erfahrung und Expertise profitieren, was die Planung und Umsetzung von Projekten effizienter und effektiver macht. Die jeweiligen Wirtschaftsförderungsunternehmen oder -abteilungen sollten hierbei unterstützend tätig sein. Sie können Verbindungen zu relevanten Investoren herstellen und den Dialog zwischen der Kommune und potenziellen Partnern fördern. Darüber hinaus können sie durch die Organisation von Veranstaltungen, Workshops und Netzwerkveranstaltungen dazu beitragen, das Bewusstsein und Interesse der Investoren an Smart-City-Initiativen zu steigern. Die Wirtschaftsförderung kann auch bei der Identifizierung von Finanzierungsmöglichkeiten und Förderprogrammen helfen, um die Umsetzung der Projekte zu unterstützen. Durch die strategische Nutzung von Investoren-Netzwerken und die aktive Einbindung der Wirtschaftsförderung kann die Kommune ihre Smart-City-Initiativen erfolgreich vorantreiben und gleichzeitig sicherstellen, dass die Lösungen den Bedürfnissen und Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger entsprechen. Diese Synergie zwischen öffentlicher Hand und privaten Investoren ist ein entscheidender Faktor für den nachhaltigen Erfolg von Smart-City-Initiativen.

Data Governance ist entscheidend, um externe Datenquellen effektiv zu nutzen, selbst wenn diese nicht in städtischer Hand liegen. Dies beinhaltet die Erstellung eines Datenkatalogs sowie die Implementierung von standardisierten Klassifizierungs- und Kennzeichnungssystemen durch IT-Experten, welche dadurch die technische Umsetzbarkeit gewährleisten und eine Skalierung ermöglichen. Durch klare Richtlinien und Verfahren wird sichergestellt, dass externe Datenquellen in die Entscheidungsfindung und Planung der Stadt einbezogen und die damit verbundenen Chancen genutzt werden können. Sicherheitsaspekte wie Zugriffsrechte und die Veröffentlichung von Daten sind unbedingt zu beachten und in Einklang mit Datenschutzbestimmungen zu regeln. Neben Datenschutzbedenken müssen weitere Risiken realistisch bewertet werden. Dies stärkt das Vertrauen der Datenanbieter und erhöht die Bereitschaft zur Datenbereitstellung, was wiederum langfristige Partnerschaften ermöglicht. Dafür ist eine enge Zusammenarbeit zwischen IT-Experten, Datenbesitzenden und -Nutzenden entscheidend.

Projektverantwortliche müssen sorgfältig abwägen, welche Teile des Projekts intern entwickelt werden können und wo externe Expertise notwendig ist. Bei einer Zusammenarbeit mit Dritten aus der Privatwirtschaft sind neben der effektiven Nutzung der gemeinsamen Ressourcen auch die Bedürfnisse relevanter Interessengruppen und der lokalen Bevölkerung als maßgeblich zu berücksichtigen. Hier gilt es, klare Vertragsvereinbarungen zu treffen, um die Interessen der Kommune zu schützen und potenzielle Risiken angemessen zu bewerten. Für die Sicherstellung einer langfristigen Verstetigung und Übertragbarkeit ist eine geeignete Form der Zusammenarbeit zu wählen. Neben den Möglichkeiten einer eigenständigen Entwicklung oder interkommunalen Kooperationen besteht eine weitere Option in einer Partnerschaft mit einem Unternehmen der Privatwirtschaft in Form der Gründung einer GmbH, Teilprivatisierungen von städtischen Unternehmen oder der Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern über eine städtische Tochter. Bei solchen öffentlich-privaten Partnerschaften (PPP) gewährleistet die Beachtung von Data Governance eine sichere und verantwortungsbewusste Nutzung von Daten in beidseitigem Interesse.

Kommunale Entscheidungsträger tragen die Verantwortung für die Wahl der geeigneten Beteiligungsformen und deren Management entsprechend der lokalen Bedürfnisse und Entwicklungsstufen. Relevante Stakeholder müssen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, um unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen und um mögliche Geschäftsmodelle zu identifizieren und zu bewerten. Das Management der Beteiligungsformen erfordert eine laufende Anpassung an den Projektfortschritt und eine klare Kommunikation, um die öffentliche Akzeptanz zu fördern. Die Evaluierung der Möglichkeit einer eigenwirtschaftlichen Tätigkeit zeigt unternehmerische Wege auf, um die Verstetigung unabhängig von Fördermitteln zu gewährleisten.

Der entscheidende Anreiz zur Etablierung interkommunaler Zusammenarbeit liegt in der Möglichkeit die kritische Masse von kommunalen Lösungen zu vergrößern, die einer einzelnen Kommune zur Verfügung steht. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert die Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Taktiken, die sowohl die Verbesserung bestehender Lösungen als auch die Integration fremder Lösungen in das eigene Smart-City-Ökosystem fördern. Dazu wird eine Übersicht über bereits vorhandene Musterlösungen und ein enger Austausch zwischen den Kommunen benötigt. Des Weiteren erleichtert die Verständigung auf gemeinsame technologische Standards die interkommunale Zusammenarbeit durch die Gewährleistung der Interoperabilität von Lösungen und verbesserte Möglichkeiten zum nahtlosen Datenaustausch. Die Vertreterinnen und Vertreter von Kommunen sind dafür verantwortlich, strategische Partnerschaften so zu gestalten und zu pflegen, dass durch interkommunale Zusammenarbeit Skaleneffekte und eine langfristige Nachhaltigkeit erreicht werden können. Dazu gehört die Ermittlung gemeinsamer wirtschaftlicher Interessen, um Synergien zu nutzen und gemeinsam Projekte zu entwickeln, die für jede einzelne Kommune schwer umsetzbar wären. Dies fördert die regionale wirtschaftliche Entwicklung und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit. Um flexibel auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren und die Strategie zur Zusammenarbeit ggf. anzupassen, sollten agile Strukturen geschaffen und kontinuierliche Feedbackschleifen in den Prozess eingebaut werden. Auch die Unterschiede gesetzlicher Rahmenbedingungen müssen bei der Planung und Umsetzung gemeinsamer Projekte berücksichtigt werden. Dies erfordert detaillierte Absprachen und juristische Expertise. Eine transparente und faire Regelung der finanziellen Beiträge und ein klar definiertes Ressourcenmanagement zwischen den beteiligten Kommunen sind grundlegend für das Vertrauen und den langfristigen Erfolg der interkommunalen Kooperation.

Dass für eine digitale Lösung bereits frühzeitig zur Ideenfindungsphase die Unterstützung durch die Verwaltungsspitze vorliegt, ist ein entscheidendes Erfolgskriterium. Eine solche Unterstützung kann dazu führen, dass die Oberbürgermeisterin / der Oberbürgermeister die Lösung dann persönlich mit vorantreibt oder der Lösung leichter das notwendige Personal und die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt werden können. Um eine solche Unterstützung zu erhalten, helfen beispielsweise eine gezielte Ansprache, eine klare Kommunikation der strategischen Bedeutung oder Überzeugungsarbeit mit Hilfe eines eindeutigen Proof of Concept und Proof of Value.

Kultur & Mind-Set bilden Team-Alignment unfassbar wichtig: Wenn die Teams aber frisch für ein Projekt zusammenkommen, ist dieses noch nicht vorhanden, sondern muss aufgebaut werden

Das Smart City Research Lab Bamberg funktioniert sehr gut durch den persönlichen Einsatz der Menschen (Studierende/Professoren etc. sind meist auch Anwohner Bambergs) —> intrinsische Motivation Bei der Einführung neuer Technologien ist es unbedingt erforderlich, das „Mind-Set“ und die bisherigen Arbeitsweisen zu berücksichtigen. Wie Peter Drucker sagte: „Culture eats Strategy for breakfast“. Es gibt große Unterschiede zwischen dem, was gelebt wird (verschiedene Kulturen / Akzeptanz für Neues). Verwaltung ist nicht gleich Verwaltung. ”Den Boden fruchtbar machen”: Die politischen Mandatsträger müssen vom Vorhaben überzeugt werden. Diese ziehen ihren Rückhalt aus der Breite der Bevölkerung. Daher spielt auch die Verbindung Bürger - Politik eine entscheidende Rolle (Mehrwert/Nutzen der digitalen Lösung für die Bürger muss klar sein, damit die Politik entsprechend gewillt ist, das Vorhaben durchzusetzen → PoV).

Die strategische Ausrichtung und Motivation eines kommunalen Smart-City-Teams bilden entscheidende Grundlagen für die erfolgreiche Einführung und Etablierung neuer Technologien und Arbeitsweisen. Die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden kann gefördert werden, indem eine klare Vision und Strategie formuliert werden. Die Führungsebene muss dabei sicherstellen, dass diese Vision verständlich kommuniziert wird, um motivierend für die Mitarbeitenden zu wirken. Zudem sollten die Bedenken und Fragen der Mitarbeitenden direkt in die Weiterentwicklung strategischer Ziele einfließen und eine enge Anknüpfung an die bisherigen Arbeitsweisen erfolgen, damit die Teamausrichtung von allen getragen wird und die strategische Zielsetzung als Katalysator für den gemeinsamen Teamerfolg wirken kann.

Viele Entscheidungen werden zunächst in den Ausschüssen des Gemeinderats vorbereitet, welche unterschiedliche Zuständigkeiten haben können, wie beispielsweise Finanzen, Stadtplanung, Soziales oder Umwelt. Die Verwaltung oder ein spezieller Ausschuss prüft dann den Projektantrag auf Machbarkeit, Relevanz, Kosten und potenzielle Auswirkungen. Dabei können auch Experten oder externe Berater hinzugezogen werden. Bei Bedarf können Gemeinderatsmitglieder Änderungsanträge einbringen. Nach Abschluss der Prüfung gibt der zuständige Ausschuss eine Empfehlung ab. Um sicherzustellen, dass diese Empfehlung positiv ausfällt und die Umsetzung der digitalen Lösung unterstützt wird, müssen die Beteiligten sicherstellen, dass Kriterien wie Proof of Value (PoV), Proof of Concept (PoC), finanzielle Machbarkeit usw. erfüllt und verständlich dargelegt sind. Einige Kommunen haben gute Erfahrungen mit nicht-öffentlicher, überparteilicher Arbeit gemacht, um die Komplexität digitaler Lösungen gemeinsam zu erkunden und ihr Potenzial für die Gemeinde bestmöglich zu nutzen.

Die Phase der Verstetigung muss so gestaltet werden, dass sich das Ziel der Anwendung noch mal ändern kann. Hier ist eine technische Flexibilität der Lösung bei möglicher Änderung des Ziels wichtig.

Die technische Infrastruktur zur Umsetzung einer Smart-City-Lösung sollte flexibel sein und auf Standards basieren. Bei der Gestaltung des Technologie-Stacks (eine Liste der Software, Frameworks, Technologien, Programmiersprachen usw., die beim Bau der Software oder des Service zum Einsatz kommen) sollte auf Modularität, Erweiterbarkeit und Kompatibilität mit anderen Systemen geachtet werden. Die Implementierung von Schnittstellenstandards sowie eine klare Dokumentation und Schulungsmaterialien sind entscheidend für die Übertragbarkeit der Lösung. Die Lösung sollte auch flexibel sein, um mögliche Änderungen im Anwendungsziel in der Verstetigungsphase zu berücksichtigen.

Vor der Skalierung eines erfolgreichen Prototyps sollten dessen Eigenschaften im Vergleich mit anderen konkurrierenden Lösungen auf dem Markt geprüft werden. Um für die Weiterentwicklung der Lösung die Vorteile anderer Lösungen mit zu nutzen und Ressourcen zu sparen, sollte geprüft werden, ob andere Marktteilnehmer, wie z.B. Kommunen mit einer ähnlichen Lösung, mit einbezogen werden können, um in einer Entwicklungsgemeinschaft die Kräfte zu bündeln und Ressourcen zu sparen. Um andere Marktteilnehmer aktiv einzubinden und gleichzeitig die eigene Marktstellung zu stärken, ist eine solide Finanzierungsbasis notwendig. Hierbei könnten Mechanismen wie Impact Investment und Risikokapital eine wichtige Rolle spielen. Alternative Finanzierungsmethoden sollten in Betracht gezogen werden, um das Wachstum der Lösung und ihre Wirkung zu fördern.

Prototyp entwickeln und daran die Lösung testen

Das minimal brauchbare oder existenzfähige Produkt (Minimum Viable Product - MVP) ist die erste funktionsfähige Produktiteration, die nur die notwendigsten Funktionsumfänge aufweist. Dafür sind die Validierung der Grundfunktionalitäten des Produkts unter Realbedingungen, das Einholen von Feedback von Nutzenden (um das Produkt schrittweise zu verbessern und an ihre Bedürfnisse anzupassen), sowie die Identifizierung von möglichen Anpassungen und Erweiterungen wichtig. Eine Produkterweiterung im Sinne einer sukzessiven Verbesserung der Funktionalitäten von Produkten oder Dienstleistungen kann dadurch zu einem geeigneten späteren Prozessschritt vorgenommen werden und ist sowohl für die vertikale Skalierung als auch den Transfer in andere Kontexte entscheidend. Diese Flexibilität bietet auch die Möglichkeit, auf zukünftige Technologietrends reagieren zu können und somit die Langlebigkeit der Smart-City-Lösung zu unterstützen. Weiter zu berücksichtigende Aspekte finden sie in der weiteren Beschreibung unten.

Ein effizientes Management von Transaktionskosten im Beschaffungsprozess umfasst die Verringerung von Such- und Informationskosten bei der Auswahl geeigneter Lieferanten, die Minimierung von Verhandlungskosten, eine kostengünstige Anpassung bei sich ändernden Anforderungen, die Kontrolle und Überwachung von Projekten bei niedrigen Kontrollkosten und die Berücksichtigung von Opportunitätskosten im Zusammenhang mit Investitionsentscheidungen. So kann die Kommune sicher sein, dass ihre Beschaffungsprozesse effektiv sind und sie keine Fehler bei Investitionen macht. Das macht die Kommune handlungsfähiger und ermöglicht ihr eine schnellere Skalierung von Smart-City-Lösungen.

Die Stärkung der Arbeitgebermarke zielt darauf ab, das Ansehen einer Organisation oder Kommune als attraktiver Arbeitgeber zu stärken, insbesondere um hochmotivierte und engagierte Mitarbeitende anzuziehen und zu binden. Dazu gehören unter anderem die Schaffung attraktiver Projekte von gesellschaftlicher Relevanz, die Förderung einer Innovationskultur, die Bereitstellung von Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, Flexibilität in der Arbeitsgestaltung und die Gewährung wettbewerbsfähiger Gehälter und Zusatzleistungen. Eine transparente Kommunikation über die Ziele und Werte der Organisation spielt ebenfalls eine wichtige Rolle für Teamzusammenhalt und Motivation.

Gemeinsames Verständnis schaffen

Eine Ursache für das Scheitern des nachhaltigen Betriebs einer Lösung ist, dass zwar während der Projektlaufzeit genügend Ressourcen vorhanden sind, diese aber meist nur für die Projektlaufzeit abgestellt und danach nicht mehr verfügbar sind. Zudem wird an die Skalierungs- und Verstetigungsphase im Anschluss an das Projekt zu wenig oder zu spät gedacht. Die frühzeitige Entwicklung einer gemeinsamen Vision sowie der strategischen Ausrichtung ist daher unumgänglich und kann dazu genutzt werden, Unterschiede zum Status quo zu verdeutlichen und mögliche Zukunftspfade zu durchdenken. Die Sichtweise und Interpretation der lokalen Entscheidungsträger bezüglich der Probleme und Herausforderungen in ihren Stadtteilen beeinflusst dabei die Verstetigungsaussichten des Betriebs.

Die Verantwortung der lokalen Entscheidungsträger besteht darin, eine gemeinsame Vision zu entwickeln, Unterschiede zum Status quo zu erkennen und Transformationspfade zu identifizieren, die auf die lokalen Probleme und Herausforderungen abzielen. Die Darstellung, inwiefern die innovativen Technologien zu stadtentwicklungspolitischen Zielstellungen und zu einer integrierten nachhaltigen Stadtentwicklung beitragen, ist zentraler Bestandteil der Vision und trägt maßgeblich zur Akzeptanz für die Smart-City-Lösung bei. Die Fähigkeit, innovative integrierte Politikansätze zu verfolgen und zu verfestigen, erfordert eine proaktive Haltung. Eine frühzeitige Entwicklung einer gemeinsamen Vision sowie einer strategischen Ausrichtung und eines Umsetzungsplans ist auch für den nachhaltigen Betrieb einer Lösung unumgänglich. Eine häufige Ursache für das Scheitern einer digitalen Lösung ist, dass nicht genügend Ressourcen für die Zeit nach Ende der Projektlaufzeit abgestellt sind, da an die Skalierungs- und Verstetigungsphase im Anschluss an das Projekt zu wenig oder zu spät gedacht wird. Die Ressourcen für den Betrieb müssen daher von Beginn an eingeplant werden. Ziele und Meilensteine im Umsetzungsplan ermöglichen es, den Fortschritt in Richtung Skalierbarkeit messbar zu machen, kontinuierlich zu überprüfen und den Umsetzungsplan ggf. anzupassen (s. KPI)

Für die Entwicklung und Verstetigung eines Betreibermodells im kommunalen Umfeld ist es von entscheidender Bedeutung, eine solide und vor allem dauerhaft beständige Managementstruktur zu etablieren. Dies umfasst den Einsatz eines erfahrenen Managementteams oder einer Projektleitung, die über fundierte Managementkompetenzen verfügen. Insbesondere die mittlere Führungsebene sollte als Schlüsselakteur betrachtet werden, da es die Strategie eines Smart-City-Vorhabens in konkrete Maßnahmen umsetzt. Daher sollte die Kommune sicherstellen, dass ausreichende Ressourcen und Schulungen für das mittlere Management bereitgestellt werden, um eine erfolgreiche und nachhaltige Entwicklung und Umsetzung einer Lösung zu gewährleisten.

In der kommunalen Implementierung von Smart-City-Lösungen ist es von entscheidender Bedeutung, eine solide Managementstruktur zu etablieren. Dies umfasst den Einsatz eines erfahrenen internen oder externen Managementteams oder einer Projektleitung, die idealerweise über fundierte Managementkompetenzen verfügen, um den Übergang und die Skalierung effizient zu bewältigen. Der Übergang vom Ideengeber einer Smart-City-Lösung zu einer verantwortlichen Stelle für deren Umsetzung ist ohne vorherige Managementerfahrung sehr schwierig. Daher ist es von Vorteil, erfahrene, gegebenenfalls externe Manager*innen oder Projektleiter*innen einzubinden und/oder eigene Kompetenzen und Managementstrukturen für eine effiziente Skalierungsstrategie aufzubauen. Ein erfolgreiches Management zur Implementierung von digitalen Smart-City-Lösungen erfordert die Fähigkeit, agile Methoden des Projektmanagements zu nutzen. Ein erfahrenes Management kann verschiedene Techniken wie Scrum oder Kanban einsetzen, um den Entwicklungsprozess zu beschleunigen und gleichzeitig Flexibilität zu gewährleisten. Darüber hinaus ist es wichtig, eine effektive Risikomanagementstrategie zu entwickeln, um potenzielle Herausforderungen frühzeitig zu identifizieren und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die verantwortlichen Personen für das Management sollten auch in der Lage sein, interdisziplinäre Teams zu leiten und zu motivieren, insbesondere wenn verschiedene Fachbereiche wie Technologie, Stadtplanung, Recht und Finanzen zusammenarbeiten müssen, um komplexe Smart-City-Lösungen umzusetzen.

Zuständigkeiten neu verteilen Neuverteilung der Kompetenzen über die Ebenen hinweg Smart City Fachstelle (+Entrepreneure) zuständig für Entwicklung des PoC —> Zuständige Dienststellen nach Entwicklung des MVP mit einbeziehen

Die Verantwortlichkeit für einzelne Entwicklungsstufen eines Betreibermodells sollte in jener Organisationseinheit liegen, die maßgeblich für die definierten Aktivitäten zuständig ist. Dadurch wird eine klare Zuordnung von Aufgaben und Zuständigkeiten gewährleistet. Dies umfasst ebenso eine klare Definition der Zuständigkeiten und Arbeitsbereiche zur Entwicklung und Verstetigung des Betreibermodells. Dabei ist es wichtig, dass die Aufgabenverteilung nach Kompetenzen erfolgt und evtl. neu verteilt werden muss (z. B. die Aufsicht über die Urbane Datenplattform).

David Sossna: Es muss eine neue Aufgabenverteilung her, nach den jeweiligen Kompetenzen. Z.B. wer hat die Aufsicht über die UDP? Muss wertfrei neu gedacht werden. Anna Zavelberg: Die direkte Kommunikation der IT-Dienstleister mit Frau Zavelberg selbst hat geholfen, Rückfragen zu klären und eine gemeinsame Sprache für den Übertragungsprozess der Lösung aus HH nach NRW zu finden. Wichtig war, dass es eine verantwortliche Person gibt (auch in Zukunft).

Durch die Orchestrierung von strategischen, konzeptionellen und operativen Aufgaben können verschiedene Aspekte der Smart-City-Lösung besser koordiniert und aufeinander abgestimmt werden. Die Verantwortlichkeit für einzelne Entwicklungsstufen sollte in jener Organisationseinheit liegen, die maßgeblich für die definierten Aktivitäten zuständig ist. Dadurch wird eine klare Zuordnung von Aufgaben und Zuständigkeiten gewährleistet. Dies umfasst ebenso eine klare Definition der Zuständigkeiten und Arbeitsbereiche zwischen den verschiedenen Ebenen, was die Effizienz steigert. Dabei ist es wichtig, dass die Aufgabenverteilung nach Kompetenzen erfolgt und ggf. neu verteilt wird (z.B. die Aufsicht über eine Urbane Datenplattform). Die feste Zuständigkeit einer zentralen Ansprechperson, beispielsweise in einer Fachstelle Smart City, spielt für die Koordination der Verstetigung und den Transfer von Lösungen eine wichtige Rolle.

Die Schaffung von Technologieverknüpfungen, insbesondere durch das Internet der Dinge (IoT), ermöglicht die Vernetzung von Geräten und Sensoren, um Echtzeitdaten zu sammeln. Dies fördert die Entwicklung intelligenter Stadtinfrastrukturen, bei denen verschiedene städtische Dienste wie die Verkehrsüberwachung, das Abfallmanagement und Beleuchtung miteinander verknüpft werden. Diese Verknüpfung spielt insbesondere für die Verstetigung einer Smart-City-Lösung eine Rolle, wenn diese dazu beiträgt, die Produktivität und Effizienz des städtischen Angebots zu steigern und damit Kosteneinsparungen zu erzielen.

Eine effiziente Skalierung erfordert automatisierte und standardisierte Prozesse. Um standardisierte Prozesse dezentral in kommunalen Verwaltungen zu etablieren, können verschiedene Ansätze genutzt werden. Dies umfasst die Modularisierung und Standardisierung von Abläufen, die Digitalisierung und Automatisierung von Aufgaben, die Schaffung kollaborativer Plattformen und Netzwerke zur Wissensvermittlung, sowie Schulungen und Kompetenzaufbau für das Personal. Diese Bemühungen sollten eng mit den spezifischen Bedürfnissen und Zielen der jeweiligen Kommune abgestimmt sein. Ein kontinuierliches Monitoring- und Feedbacksystem zu implementieren hilft dabei, die Effektivität dieser standardisierten Prozesse sicherzustellen und fortlaufende Verbesserungen zu ermöglichen.

Die Zusammenarbeit mit externen Partnern in der Entwicklung und dem Erhalt von Betreibermodellen für kommunale digitale Lösungen bietet zahlreiche Vorteile. Diese Partnerschaften ermöglichen den Zugriff auf Fachwissen, Ressourcen und Erfahrungen, die innerhalb einer kommunalen Verwaltung möglicherweise nicht verfügbar sind. Sie ermöglichen das Entdecken neuer Möglichkeiten, den Zugang zu neuen Partnerschaften, eine konkrete Ausarbeitung eines Konzepts und wertvolles Feedback zur kontinuierlichen Optimierung. Dies trägt dazu bei, den Rahmenbedingungen und Bedürfnissen entsprechende Betreibermodelle für die Kommunalverwaltung bereitzustellen. Im Gegensatz zu gewöhnlichen kommunalen Projekten kann das Konzept des “Venture Clienting” hier einen innovativen Ansatz bieten, indem die Zusammenarbeit mit Startups als Zugang zu neuen Technologien, Betreibermodellen und Geschäftsmodellen genutzt wird, ohne dabei eine langfristige Partnerschaft oder große Investitionszusagen eingehen zu müssen. Diese Art der Kooperation ermöglicht es den Kommunen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und ihre Innovationskraft zu steigern, indem sie auf externe Expertise und Ressourcen zurückgreifen.

Eine Kommune muss bei der Entwicklung eines Prototypen mit geeigneten externen Partnern zusammenarbeiten, um Zugang zu spezialisiertem Fachwissen, Ressourcen und Erfahrungen zu erhalten. Die Zusammenarbeit sollte strategisch gestaltet werden, um auch die Entwicklung und Implementierung weiterer kommunaler digitaler Lösungen zu beschleunigen und mittelfristig eigenes Know-how aufzubauen. Die Verantwortlichen müssen sicherstellen, dass die Zusammenarbeit auf klaren Zielen und einem effektiven Austausch von Informationen basiert. Die Integration externer Expertise trägt nicht nur zur Effizienzsteigerung bei, sondern ermöglicht auch eine kontinuierliche Optimierung der Lösungen. Die involvierten Fachabteilungen müssen flexibel agieren, um auf das Feedback der externen Partner einzugehen und die Prozesseffizienz sowie die Leistung der entwickelten Produkte zu verbessern. Dies trägt dazu bei, effiziente und den Bedürfnissen entsprechende Lösungen und Betreibermodelle für die Kommunalverwaltung und die Bürgerinnen und Bürger bereitzustellen.

Langfristige Bindung (Lizenzen, Vendor-Lock-in) nicht möglich oder ungewollt. Sorge vor langfristiger wirtschaftlicher Abhängigkeit.

Dem wirtschaftlichen Interesse der Entwickler, einen Vendor-Lock-in zu erzeugen und die bereitgestellte Lösung nur selbst weiterentwickeln zu können, muss man gegensteuern. Daher ist das Open-Source-Gebot des Förderprogramms sehr gut.

Zur Sicherstellung der Interoperabilität technischer Systeme, muss eine Kommune sicherstellen, dass IT-Expertinnen und Experten bei allen relevanten Technologien Open-Source-Prinzipien und standardisierte, offene Schnittstellen berücksichtigen. Dies verhindert auch unerwünschte Abhängigkeiten von einem bestimmten Anbieter. Um einen solchen Vendor-Lock-In-Effekt von Anfang zu verhindern, ist bereits bei Vertragsabschluss mit strategischem Blick auf mögliche langfristige Auswirkungen von Festlegungen auf technologische Komponenten zu achten, sodass keine Klauseln enthalten sind, die eine langfristige Bindung an einzelne Anbieter fördern könnten. Außerdem sollte die Kommune zur bedürfnisgerechten Weiterentwicklung bereits beim ersten Prototypen aktiv Anwenderfeedback sammeln und dieses in den weiteren Entwicklungsprozess einfließen lassen.

Durch isolierte Smart City Einheiten gelingt es nicht, die anderen Abteileilungen einzubeziehen. Verwaltungsfremdes Personal muss einen Anschluss an die Fachthemen finden und dann die Fachämter einbeziehen.

Wohnraum-ID: Ein regelmäßiger Austausch mit dem IT-Dienstleister, Kommunen und dem Ministerium war ein Erfolgsfaktor. Man musste immer wieder den IT-Dienstleistern (Programmierern) erklären, was angepasst werden muss: Anleitung schreiben, gemeinsame Sprache finden. (Übersetzungsleistung von HH nach NRW, was entspricht welchen rechtlichen Gegebenheiten aus HH). Gütersloh: Es wurden interfraktionelle Arbeitskreise gebildet, in denen bereits vor der Abstimmung in den Ausschüssen diskutiert wurde. Der Vorteil war, dass diese Arbeitskreise nicht öffentlich tagen und daher ein vernünftiges miteinander Reden möglich war, ohne dass das Politische in den Vordergrund rückte. Auf diese Weise konnte vorab abgestimmt werden, ob das Vorhaben mitgetragen wird.

Um ein attraktives Angebot sicherzustellen, muss ein Kommune über ihre Lösung im fortlaufenden Austausch mit relevanten Stakeholdern aus der Bürgerschaft und den Fachabteilungen bleiben. Dies gewährleistet die kontinuierliche Einbindung verschiedener Perspektiven sowie die Anpassungsfähigkeit der Lösung an sich ändernde Anforderungen, um sicherzustellen, dass die digitale Lösung den Bedürfnissen der Endnutzerinnen und Endnutzer gerecht wird. Um diesen Informationsfluss zu gewährleisten, benötigt die Kommune eine feste Ansprechperson als Bindeglied zwischen der Kommune und anderen Projektpartnern wie IT-Dienstleistern. Erfolgsentscheidend ist hier eine klare Kommunikation und die wechselseitige Übersetzung von Bedürfnissen und Anforderungen aus Sicht der Fachabteilungen und der technischen Entwicklung einer Smart-City-Lösung.

Ein sicherer und qualitätsvoller Umgang mit Daten erfordert, dass diese richtig aus den Systemen geladen, übertragen und in die passenden Systemkomponenten eingespeist werden (nach dem Fachprinzip Extract-Transform-Load - ETL). Wenn die Datenmenge bei der Skalierung einer Maßnahme wächst, müssen diese ETL-Prozesse (Vereinigung von Daten aus mehreren Quellen in einer Zieldatenbank) und die Datenversorgung zunehmend automatisiert werden. Dazu ist es erforderlich, geeignete Technologien für die Automatisierung der ETL-Prozesse zu finden, die Datenqualität sicherzustellen und klare Prozessstandards zu definieren.

Standards für die Entwicklung vorgeben/unterstützen

Die Schaffung klarer Abläufe sowie deren Vereinheitlichung (beispielsweise in Form von Regelwerken, Leitlinien etc.) fördert eine klare Linie und macht Ziele und Ausrichtungen deutlich. Die Entwicklung eines Regelwerks, das an die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen angepasst ist, kann eine wichtige Maßnahme sein. Die Kommunikation und Verbreitung dieses Regelwerks kann beispielsweise über digitale Wege wie eine Website der Stadtverwaltung oder einen digitalen Kommunikationsassistenten erfolgen.

Bestehende Strukturen nutzen

Wichtig bei der Entwicklung von Betreibermodellen ist es, das Rad nicht zwanghaft neu zu erfinden, sondern auf bestehenden Infrastrukturen, Prozessen, Organsiationen und Partnerschaften aufzubauen. Auch bei der Weiterentwicklung und Verstetigung des Betriebs ist die systematische Integration in bereits bestehende Strukturen, Abläufe und Prozesse wichtig. Es müssen allerdings entsprechende Rahmenbedingungen für einen dauerhaften Betrieb im Sinne der Gesamtstrategie gewährleistet werden.

Innovation geschieht bisher nur im Fördermittelkontext. Ein ähnliches Geschäftsmodell gibt es in Innovations-Hubs und Labs: Sie erzeugen gute Innovationen, aber nur bis zum Status des „Labs“. Ähnlich zum MPSC Programm: Die 850 Mio. Euro Fördersumme will jeder haben, aber es geht dabei nicht vorrangig um die Weiterführung der Projekte (Zielstellung ist stattdessen die Zufriedenstellung der Fördermittelgeber). Akteure, die wirtschaftlich bereits in den Bereichen unterwegs sind/waren, werden durch die Fördermittel aus dem Rennen genommen. D.h. die MPSC Projekte werden künstlich gepusht, anstatt mit Unternehmen zusammenzuarbeiten/auf etwas Bestehendes aufzusetzen.

Anstatt neue Innovationsstrukturen aufzubauen sollte wo möglich auf bereits bestehenden Strukturen aufgesetzt werden. Die Entwicklungsarbeit in Innovation-Hubs und Innovation-Labs sollte deshalb nicht in Konkurrenz zu Förderprogrammen stehen. Auch bei der Weiterentwicklung einer Maßnahme ist die systematische Integration in bereits bestehende Strukturen, Abläufe und Prozesse wichtig. Es darum geht, Synergien zu schaffen und innovative Maßnahmen nicht isoliert, sondern innerhalb eines vernetzten Ökosystems fortzuentwickeln. Die systematische Integration in bestehende Strukturen, Abläufe und Prozesse gewährleistet eine effiziente Nutzung von Ressourcen und fördert die Nachhaltigkeit der Maßnahmen. Die Verantwortlichen müssen sicherstellen, dass die Innovationen nicht nur kurzfristig wirksam sind, sondern langfristig in die Gesamtstrategie und Organisationskultur eingebettet werden, um einen dauerhaften Betrieb zu ermöglichen.

Die wissenschaftliche Begleitung für die Evaluation nach Kriterien spielt für den Transfer einer Lösung eine wichtige Rolle. Kontrolle im Gemeinderat: Beispielsweise könnten 5-10 Projekte in einen Prüfmechanismus aufgenommen werden, die im Hinblick auf verschiedene Kriterien wie Betreibermodell, Kosten, Verstetigungschancen etc. evaluiert werden. Am Ende des Jahres werden die Ergebnisse der Verwaltung vorgestellt. Wichtig ist die konkrete Haushaltsrelevanz der Projekte.

Um sicherzustellen, dass die Zielerreichung einer Smart-City-Lösung während des Skalierungsprozesses (vertikal sowie horizontal) kontinuierlich überwacht und evaluiert werden kann, müssen bereits mit Entwicklung des Prototyps Kriterien zur Identifikation von Schwachstellen und Anpassungsbedarfen festgelegt werden. Eine transparente Fehlerkultur und kriterienbasierte Evaluation spielen auch für die horizontale Skalierung eine wichtige Rolle, um beim Transfer der Lösung auf andere Kommunen bereits bekannte Fehler zu vermeiden. Eine wissenschaftlich begleitete Evaluation kann beispielsweise durch Universitäten und (lokale) Forschungseinrichtungen übernommen werden, die zudem eigene Forschungserkenntnisse aus der Evaluation der Lösung gewinnen können. Auch für die fortlaufende Legitimation der Smart-City-Lösung im Gemeinderat ist eine regelmäßige Evaluation wichtig, beispielsweise um Entscheidungen für ein Betreibermodell oder weitere Investitionen vorzubereiten und dabei die Verstetigungschancen klar zu kommunizieren.

Um den Nutzen der Smart-City-Lösung nach innen und nach außen zu kommunizieren und die notwendigen Ressourcen über den Skalierungsprozess hinweg zu akquirieren, hilft die Erstellung von Kommunikationsmaterial, sogenannten „Decks“. Diese können z.B. Informationen zur Vision der Kommune und dem Impact Narrative beinhalten und dabei die besonderen Vorteile der Lösung gegenüber anderen Alternativen hervorheben. Wenn Decks stichhaltig Informationen zum Geschäfts- und Betreibermodell und den Wachstumschancen einer Lösung geben, können diese auch dabei helfen, frühzeitig Verstetigungs- und Transferstrategien zu diskutieren. Die Erstellung von erfolgreichen Decks lässt sich durch die Einführung einer Kommunikations- oder Netzwerkplattform weiter unterstützen, indem einheitliche Grundregeln (personelle Ressourcenverteilung, thematische Zuordnung, Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten) für die gemeinsame Arbeit im Team und mit Projekt- und Kooperationspartnern geschaffen werden. Außerdem eröffnen sich damit Zugänge zu Synergieeffekten und externem Know-How.

Die Wahl der richtigen Finanzierungsinstrumente, wie Förderprogramme oder Investoren mit Multiplikatorenwirkung (vergleiche Business Angels bei Start-Ups), kann entscheidend sein, um weiteres Kapital anzuziehen und das Wachstumspotenzial zu realisieren. Dieser Prozess erfordert sorgfältige Planung und strategisches Denken, um das benötigte Kapital zu beschaffen und das Wachstumspotenzial voll auszuschöpfen. Insbesondere bei begrenzten Haushaltsmitteln der Kommune kann der Zugang zu Wagniskapital den Entwicklungs- und Skalierungsprozess der digitalen Lösung beschleunigen. Zusätzlich zu den finanziellen Mitteln bringen Wagniskapitalgeber ein wertvolles Netzwerk von Fachleuten, Investorinnen und Investoren und anderen Ressourcen mit, das für die Skalierung der kommunalen Lösung von Vorteil sein kann.

Es kann sein, dass es nicht um die Verstetigung der Lösung geht, die man ursprünglich entwickelt hat, sondern um die Verstetigung dessen, was danach kommt (als Learning). Eine digitale Lösung muss man wegwerfen dürfen, wenn sie nicht gut ist (—> Exit).

Die Anforderungen an die Entwicklung und den Betrieb innovativer Lösungen überschreiten häufig die Kapazitäten einer einzelnen Kommune und erfordern deshalb die Suche nach geeigneten Partnern, insbesondere wenn sich eine Smart-City-Lösung in der Pilot-Phase als erfolgreich und für viele Kommunen interessant erweist. Selbst auf interkommunaler Ebene kann der Betrieb digitaler Lösungen zu voraussetzungsreich sein. Die vorausschauende Planung einer Exit-Strategie zur Beantwortung der Frage, wie erfolgreiche Lösungen jenseits einzelner Kommunen professionell betrieben und skaliert werden können, kann grundlegend für den nachhaltigen Erfolg einer Entwicklung sein.

Negativbeispiel FH Münster, Digitalradar münsterLAND:  Lief anfangs sehr erfolgreich, dann kam aber die Frage aus, wie verstetigen wir den Digitalradar (Wenn die Fördermittel nicht mehr fließen, was dann?). Es wurde frühzeitig ein Kooperationsvertrag aufgesetzt, um das Portal als Ganzes weiterzuführen. Aus Sicht von David Sossna war das der Fehler: Stattdessen hätte man die Einzelaspekte einer Rentabilitätsbetrachtung unterziehen müssen. Marktwirtschaftliches Denken. Weitergabe der Lösung(en)

Die Entwicklung einer Exit-Strategie (siehe Kernergebnisse) für digitale Lösungen ermöglicht der Kommune die frühzeitige Eröffnung alternativer Entwicklungswege und die Abwägung wirtschaftlicher und organisatorischer Risiken. Es ist wichtig zu bedenken, dass dabei nicht immer die gesamte Lösung gleich behandelt werden muss, sondern auch Teile davon an verschiedene Parteien gehen können und sich damit die Verstetigungschancen insgesamt erhöhen. Dies ermöglicht es einer Kommune neue Partnerschaften einzugehen und zusätzliche externe Ressourcen für die Optimierung der Lösung zu erschließen. In einigen Fällen kann es aber auch sinnvoll sein, eine Lösung zu verwerfen, wenn sie sich als unzureichend erweist und stattdessen das erworbene Wissen und die Erfahrung in die Entwicklung einer anderen bzw. neuen Lösung einzubringen.

Im Kontext von Förderprogrammen kann ein Matching von geförderten und nicht geförderten Kommunen dabei helfen, die Lösung bereits in anderen Kontexten zu testen und ggfs. anzupassen. Laborbedingungen vs. Realbedingungen.

Das Betreibermodell digitaler Lösungen wird in der Ideenphase angelegt und muss in der Prototypenentwicklung und Pilotphase weiterentwickelt und getestet werden, was mit hohen Aufwänden für die beteiligte Kommune verbunden sein kann. In diesen beiden Phasen geht es um die konkrete Umsetzung des in der Ideenphase entworfenen Betreibermodells. Hier stellt sich für die Kommune zum ersten Mal heraus, ob das Modell nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis umsetzbar ist. Ist es das nicht, so müssen Anpassungen vorgenommen und eventuell alternative Optionen für den dauerhaften Betrieb entwickelt werden.

Die Durchführung eines Pilotprojektes dient dazu, erstes Feedback zu sammeln und den Reifegrad sowie das Technology Readiness Level (TRL) des Produkts zu erhöhen. Der Pilot sollte dazu bereits einen relativ hohen Reifegrad aufweisen und die einzelnen Funktionsbausteine oder Minimal Viable Products (MVPs) zu einem Gesamtprodukt verbinden, um dieses dann für einen festgelegten Zeitraum einer Gruppe von Testanwenderinnen und -anwendern zur Verfügung zu stellen. Ziel ist es bereits über dieses erste Feedback die später zu erwartende Akzeptanz der Lösung zu bewerten und dem Entwicklerteam Hinweise für notwendige Anpassungen zu geben. Obwohl während der Pilotphase der Fokus auf der testweisen Umsetzung der Lösung liegt und konkrete technische sowie organisatorische lokale Herausforderungen im Vordergrund stehen, darf der Aspekt der zukünftigen Verstetigung und Skalierung nicht vernachlässigt werden. Kurzfristige pragmatische Entscheidungen können die Möglichkeiten für den späteren Praxiseinsatz der Lösung einschränken. Zusätzlich sollten bereits vor Beginn des Pilotprojekts klare Erfolgskriterien festgelegt werden, um eine objektive Bewertung der Leistung der Smart-City-Lösung zu ermöglichen und die Beiträge zu stadtentwicklungspolitischen Zielen fortlaufend zu messen. Ein weiterer Fokus des Pilotprojekts sollte auf ersten Erkenntnissen zur Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit der Lösung liegen, um die Anforderungen für den Einsatz in verschiedenen Kontexten zu testen und in Voraussetzungen für einen erfolgreichen Transfer der Lösung zu übersetzen. Darüber hinaus ist es wichtig, die Aufgaben und Zuständigkeiten des Teams und beteiligter Stakeholder während des Pilotprojekts so zu verteilen, dass sich Erkenntnisse zu einem effektiven Management der Zeit- und Ressourcenaufwände für die spätere Verstetigung und den Transfer in weitere Kommunen gewinnen lassen.

Die Etablierung einer klaren Wachstums- und Skalierungsstrategie für ein kommunales Smart-City-Vorhaben dient dazu eine digitale Lösung gezielt zum Nutzen für die Bürgerschaft und die Verwaltung weiterzuentwickeln. Die Kommunikation einer klaren Strategie soll sicherstellen, dass alle relevanten Akteure, einschließlich der Bürgerschaft und Mitarbeitenden der Kommune, über die Wachstums- und Skalierungsziele sowie über entsprechende Maßnahmen und deren langfristige Auswirkung informiert sind und in ihre Weiterentwicklung einbezogen werden können. Insgesamt ist es wichtig zu vermitteln, welche langfristigen Auswirkungen die Smart-City-Lösung auf die Kommune hat, um den notwendigen Rückhalt in der Verwaltung, Bürgerschaft und lokalen Wirtschaft zu erhalten. All dies fördert die Akzeptanz und die Beteiligung der Gemeinschaft am Skalierungsprozess. Durch die Implementierung von Feedbackschleifen und iterativen Entwicklungsprozessen ermöglichen agile Methoden, dass die Wachstums- und Skalierungsstrategie für eine Smart-City-Lösung flexibel genug ist, um auf sich ändernde Bedingungen, Technologien und Anforderungen der Kommune reagieren zu können.

Die Fähigkeit, in der Pilotphase die Skalierbarkeit einer digitalen Lösung und damit ein hohes Wachstumspotenzial nachzuweisen, stellt einen bedeutenden Anreiz dar, um Investoren anzuziehen, sei es politische Entscheidungsträger, Förderprogramme (z.B. Impact Investment) oder klassische Investoren aus der Privatwirtschaft, die bereit sind, Kapital für die Weiterentwicklung der Lösung bereitzustellen. Um dabei das Interesse von Investoren zu erwecken, ist auch eine klare Strategie zur Skalierung und zum zukünftigen Wachstum erforderlich, die auch Bezug auf entwicklungspolitische Ziele der Kommune und Chancen zur Wertschöpfung nimmt. Der Nachweis von Skalierbarkeit, Widerstandsfähigkeit und Wachstumsambitionen in der Pilotphase ist von entscheidender Bedeutung, um das Vertrauen der Investoren zu gewinnen und die langfristige Erfolgsperspektive der digitalen Lösung zu sichern.

Kommune als Multiplikator anwerben

Das TUM verfolgt einen Business to Governance-Ansatz: Wie schaffen wir es, dass Kommunen in der Start-Phase der Innovation mitmachen (z.B. als Test-/Pilotgebiet)?

Die Zusammenarbeit mit großen Kunden und Anwendern bewirkt, dass die Lösung eine große Reichweite erfährt und so als Vorzeigebeispiel für den Erfolg der Lösung dienen kann. Dies kann dazu führen, Interesse und Akzeptanz für die Lösung in anderen Kommunen zu steigern und Signalwirkungen zu erzeugen, die die Ausweitung und Implementierung der Lösung fördern. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist es wichtig, solche strategischen Partnerschaften sorgfältig auszuwählen und sicherzustellen, dass die Interessen und Ziele aller Beteiligten berücksichtigt werden. Damit beispielsweise eine Kommune als Pilotstandort für eine Smart-City-Lösung bereitsteht, müssen einige Voraussetzungen geschaffen werden, wie z. B. ein offenes Innovationsklima innerhalb der Kommune, die Bereitstellung finanzieller Ressourcen und rechtlicher Rahmenbedingungen für die Implementierung sowie die Entwicklung einer klaren Strategie für die Integration der Lösung in die bestehenden Prozesse und Strukturen der Kommune.

Der Gemeinderat ist das zentrale Organ auf kommunaler Ebene. Die Beschlussempfehlung des federführenden Ausschusses wird in der Gemeinderatssitzung debattiert. Findet der Vorschlag (oder ein Änderungsantrag) eine Mehrheit, dann ist er beschlossen. Der Beschluss in der Gemeinderatssitzung ist daher ein wichtiger Meilenstein im Entwicklungsprozess einer kommunal getriebenen digitalen Lösung. Es bedarf einer sorgfältigen Vorbereitung, um die Ausschüsse vom Mehrwert der Lösung (Proof of Value) zu überzeugen.

Eine wichtige Grundlage für ein nachhaltiges, erfolgreiches Betreibermodell sind stabile und handlungsfähige Kooperations- und Netzwerkstrukturen. Eine frühzeitige Entwicklung von Weiterführungskonzepten bzgl. technischer, infrastruktureller, prozessualer, rechtlicher und finanzieller Aspekte mit aktuellen oder potenziellen Trägern sollte entwickelt werden, um die anfänglichen Kooperationen zum Betrieb einer Lösung in eine stabile und dauerhafte Trägerschaft zu überführen. Dies kann u. a. durch die Integration von Partnern aus der Wirtschaft in Form öffentlich-privater Partnerschaften, über Gründung einer GmbH oder die Organisation von IT-Dienstleistungen über eine städtische Tochterfirma sichergestellt werden.

Eine wichtige Grundlage für die Verstetigung einer digitalen Lösung sind stabile und handlungsfähige Kooperations- und Netzwerkstrukturen. Die Kommune muss sich demnach früh um eine Entwicklung von Weiterfinanzierungskonzepten mit aktuellen oder potenziellen Trägern kümmern, um ihr wichtige Projekte in eine stabile Trägerschaft zu überführen. Für kommunale Smart-City-Vorhaben steht eine Vielzahl rechtmäßiger Kooperationsformen zur Auswahl. Eine passende Auswahl hängt hauptsächlich davon ab, welche Rolle die Kommune bei der Umsetzung von Smart-City-Vorhaben einnehmen möchte, ob eine eigenwirtschaftliche Tätigkeit unabhängig von weiteren Förderprogrammen möglich ist (→ Entwicklung eines Geschäftsmodells) und wie weit ihre Projekte bereits fortgeschritten sind. Folgende Kooperationsformen kommen in Betracht: lose Kooperation, Kooperationsverträge, Gesellschaft (bestehend oder Neugründung).

Die Kontinuität von Projekten ist von entscheidender Bedeutung, um in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit und bei den Projektpartnern die Relevanz des Themas in einer Kommune bzw. in der Verwaltung aufrechtzuerhalten. Dies erfordert die Planung und Umsetzung von Projekten in Anknüpfung an bestehende und vergangene Initiativen, um nach innen und außen eine große Geschlossenheit zu demonstrieren. Auf Prozessebene erfordert dies, dass die im Projektverlauf entwickelten Abläufe und Strukturen fortlaufend weiterentwickelt und optimiert werden, um die Effizienz und den Nutzen zu steigern. Dieser Ansatz fördert nicht nur die nachhaltige Integration von Lösungen, sondern erleichtert auch Kooperationen mit anderen Akteuren und die Sicherung weiterführender Finanzierung. Die kontinuierliche Fortsetzung von Projektlinien verdeutlicht das anhaltende Engagement der Kommune für innovative Lösungen und stärkt ihr Image als Vorreiterin.

PPP für den Betrieb der Lösung installieren Stadtwerke für den Betrieb nutzen

Die Integration von Partnern aus der Wirtschaft in Form öffentlich-privater Partnerschaften, eventuell über Gründung einer GmbH oder die Organisation von IT-Dienstleistungen über eine städtische Tochterfirma, ist eine Möglichkeit ein nachhaltiges Betreibermodell aufzubauen und in die kommunalen Strukturen zu integrieren. Neben der Gründung von gemeinsamen Institutionen sind Teilprivatisierungen, Contracting in Form öffentlich-rechtlicher Verträge oder andere Ausgestaltungen der öffentlich-privaten Zusammenarbeit wie z. B. Leasing- oder Betreibermodelle zur Sicherstellung denkbar.

Neben Public-Private-Partnerships sind auch kreative Organisationsformen zu bedenken (z. B. auch der Einbezug von Ehrenamt).

Durch die Zusammenarbeit mit Partnern aus der Wirtschaft in Form öffentlich-privater Partnerschaften (PPPs), etwa durch Gründung einer GmbH oder die Beschaffung von IT-Dienstleistungen über eine städtische Tochterfirma, kann die Durchführbarkeit anspruchsvoller Projekte erleichtert werden. Neben einer Gründung von gemeinsamen Institutionen sind Teilprivatisierungen, Contracting in Form öffentlich-rechtlicher Verträge oder andere Ausgestaltungen der öffentlich-privaten Zusammenarbeit wie z. B. Leasing- oder Betreibermodelle zur Sicherstellung denkbar.

Durch eine sukzessive Verbesserung und Erweiterung der Funktionalitäten von Produkten oder Dienstleistungen ergeben sich für die Kommune erhebliche Vorteile im Skalierungsprozess. Die Grundlagen dafür müssen allerdings bereits zu einem frühen Zeitpunkt gelegt werden (siehe P2 Prototypentwicklung - technische Kriterien). Von besonderer Bedeutung sind hierbei Interoperabilität und Standardisierung, Modulare und skalierbare Architektur, Datensicherheit und Datenschutz, Datenmanagement und -analyse, IoT-Infrastruktur, Netzwerkinfrastruktur, Energieeffizienz und Nachhaltigkeit. Für eine erfolgreiche Produkterweiterung und -pflege sollte zudem kontinuierlich Feedback von Anwenderinnen und Anwendern der bestehenden Lösung gesammelt werden, um deren Bedürfnisse im weiteren Entwicklungsprozess zu berücksichtigen. Dies ermöglicht es zusätzlich benötigte Funktionen zu identifizieren und schrittweise in das Produkt zu integrieren. Gleichzeitig sollten regelmäßige Updates durchgeführt und Fehler behoben werden (Bugfixes), um die Sicherheit und Stabilität der Softwareprodukte zu gewährleisten, gegebenenfalls unter Zuhilfenahme externer technischer Unterstützung.

Kostenvorteile der Hyperscaler nutzbar machen Zerlegung der entwickelten Lösungen in skalierbare Einzelbausteine

Der Erfolg bei der Hochskalierung von Pilotprojekten in Kommunen hängt maßgeblich von der Aussicht auf Skaleneffekte ab, die zu Kosteneinsparungen und höheren Gewinnen führen können. Dies gilt insbesondere, wenn eine einzige Organisation oder ein Unternehmen die Skalierung leitet und die Vorteile ausnutzen kann. Die Vorteile von Skaleneffekten sind jedoch nicht nur finanzieller Natur. Sie tragen auch zur allgemeinen Effizienz einer Kommune bei, indem sie beispielsweise mehr Daten und Ressourcen für verbesserte stadtweite Entscheidungsprozesse in Bereichen wie Stadtplanung, Gesundheitswesen und Bildung bieten. In einigen Fällen kann es erforderlich sein, die entwickelte Lösung in ihre Einzelbausteine zu zerlegen, um eine reibungslose Skalierung zu ermöglichen.

UX beachten

Netzwerkeffekte entstehen dadurch, dass der Wert einer digitalen Lösung für jeden Nutzenden steigt, je mehr andere Nutzende sie auch verwenden. Dies wiederum zieht die Aufmerksamkeit weiterer Nutzergruppen auf sich (Traktion) und kann damit die für eine langfristige Verstetigung benötigte kritische Masse erreichen. Um wirkungsvolle Netzwerkeffekte zu generieren, sollte eine Kommune folgende Aspekte in Betracht ziehen: “Plattformdenken”, um verschiedene Akteure miteinander zu verbinden, Kooperationen mit lokalen Unternehmen und Organisationen, um eine größere Nutzerbasis zu erreichen, Anreizmechanismen zur Nutzung der Plattform/Lösung, Community-Building zur Förderung der Interaktion und des Engagements z.B. durch die Integration von sozialen Netzwerken, Kompatibilität mit anderen digitalen Lösungen (Standards & Schnittstellen), kontinuierliche Messung & Analyse der Nutzerzufriedenheit sowie Schaffung einer einfachen und intuitiven Benutzeroberfläche (UX Design), um insgesamt die Nutzung der Lösung für alle Zielgruppen zu erleichtern und somit eine größere Masse anzusprechen.

Kommunen können von Start-Ups lernen, frühzeitig zu beginnen, Marketing einzusetzen, nutzenzentriert zu arbeiten und die Gesellschaft früh einzubeziehen. Dazu gehöre auch Mut, Lösungen auszuprobieren und auch Marketing für eine nicht perfekte, durch Steuergeld finanzierte MvP-Lösung zu machen.

Die erfolgreiche Einführung und Verstetigung digitaler Lösungen erfordert den kontinuierlichen Einsatz von Marketingmaßnahmen. Dies erfordert eine durchdachte Marketingstrategie, um die Sichtbarkeit der Lösung gezielt zu steigern und Transparenz im Beschaffungsprozess zu gewährleisten. Zur Identifikation der effektivsten Marketing- und Vertriebskanäle gehören die Evaluierung der Zielgruppen, die Berücksichtigung der Beschaffungsprozesse in der Verwaltung und die Anpassung der Kommunikationsstrategie an die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder. Durch gezieltes Marketing kann das Bewusstsein in der Gesellschaft geschärft und die Beteiligung der Zielgruppen gefördert werden. Dies trägt nicht nur zur Akzeptanz und Nutzerorientierung bei, sondern auch dazu, dass bestehende Lösungen effektiver genutzt und weiterentwickelt werden können, ohne dass weitere neue Lösungen entwickelt werden müssen.

Kommunen sollten für die Umsetzung und Weiterentwicklung einer digitalen Lösung in der Lage sein, Kapital von öffentlichen sowie privaten Investorinnen und Investoren zu beschaffen. Der Abschluss von erfolgreichen Investitionsrunden signalisiert nicht nur die wirtschaftliche Tragfähigkeit des Projekts, sondern kann auch dazu beitragen, zusätzliches Vertrauen aus der Bürgerschaft sowie von weiteren Investorinnen und Investoren zu gewinnen. Dieser Prozess erfordert eine strategische und unternehmerische Herangehensweise, indem Kommunen transparent zeigen, wie sie die Mittel verwenden und mit diesen langfristig zum Nutzen der Bürgerschaft beitragen. Langfristige Planung bedient auch die Erwartungshaltungen von langfristig orientierten Investoren und unterstützt deren Risikobewertung bei Investitionsrunden. Dabei geht es insbesondere um die Risiken bei Unsicherheiten von Technologien, Marktanforderungen oder externen Einflüssen. Es ist deshalb wichtig konkreten Anwendungsfälle zu dokumentieren, um zu zeigen, wie die Smart-City-Lösung in der Praxis funktioniert. Zuletzt ist sicherzustellen, dass das Finanzierungskonzept der Smart-City-Lösung im Einklang mit allen relevanten rechtlichen Rahmenbedingungen steht (z.B. Kommunalwirtschaftsrecht). Investorinnen und Investoren müssen sich sicher sein können, dass alles rechtlich abgesichert ist, um ihr Vertrauen zu erhalten und potenzielle Risiken zu minimieren.

Um die Umsetzung und Weiterentwicklung von Smart-City-Lösungen auf kommunaler Ebene sicherzustellen, sind gezielte Finanzierungsinstrumente und Partnerschaften entscheidend. Die erste Finanzierungsrunde einer für den Regelbetrieb geeigneten Lösung, vergleichbar mit einer Series-A Finanzierung in der Privatwirtschaft, bietet die Möglichkeit, zusätzliche Mittel für das Wachstum und die Verstetigung von Smart-City-Lösungen zu erhalten. Dies kann sowohl durch private Investoren, öffentliche Finanzierungsinstrumente wie staatliche Förderprogramme oder EU-Mittel sowie Public-Private Partnerships (PPP) erfolgen. Im Fall von PPPs gibt es hier verschiedene Modelle, darunter Joint Ventures, Build-Operate-Transfer (BOT), Dienstleistungskonzessionen und öffentlich-private Finanzierungsmodelle (Erläuterungen siehe unten). Solche Partnerschaften ermöglichen es, die Ressourcen und das Fachwissen privater Unternehmen zu nutzen, um die Entwicklung und den Betrieb von Smart-City-Lösungen zu fördern, während die Kommune weiterhin die langfristige Kontrolle behält. Eine umfassende Finanzierungsstrategie, die genügend Flexibilität für unvorhergesehene Entwicklungen aufweist, und die Auswahl der geeigneten Finanzierungsinstrumente sind entscheidend, um die Verstetigung (vertikale Skalierung) von Smart-City-Lösungen in der Kommune zu gewährleisten.

• Haben große kommunale Datenverarbeiter in D – alle 30-40 km gibt es einen eigenen —> haben häufig nicht die Kompetenz zur Verstetigung und produzieren oft Kostenpositionen, die zu teuer sind  • Lösung: Große Cloudanbieter in Betrieb solcher Lösungen mit einbringen, da Kostenvorteile  • Phase Konzeptentwicklung St. Gallen: Cloud-Vorteil-Strategie  • Governance-Cloud oder on-premise, je nach Datensicherheit usw.

Die Nutzung von Cloud-Technologien bietet flexible Ressourcenzuweisung und Kosteneffizienz beim Betrieb einer Lösung. Sie sind aufgrund ihrer Skalierbarkeit und Effizienz weit verbreitet. Die von kommunalen Dienstleistern aufgerufenen Preise für den Betrieb von Lösungen sind hingegen meist sehr hoch. Eine Möglichkeit liegt daher in der Einbindung großer Cloud-Anbieter, um von deren Kostenvorteilen bei Betreibermodellen zu profitieren. Die Wahl zwischen Cloud und On-Premise sollte dabei datensicherheitsabhängig sein. Die Herausforderung besteht darin, Wege zu finden, um Cloud-Services für Kommunen finanzierbar und zugänglich zu machen, um den Betrieb kommunaler Lösungen zu optimieren.

• Datenverarbeiter in Deutschland oft nicht auf dem technischen Stand, wodurch sie Kosten produzieren, die sich deutlich von Marktpreisen abheben, d.h. sie sind teurer • Die meisten Lösungen sind in der Cloud und nicht mehr on-premise, da sie so besser skalierbar sind • Betrieb kommunaler Datenplattform: Es müssen Wege gefunden werden, Cloud-Services auch für Kommunen zugänglich zu machen, um die Plattformen finanzierbar zu machen • Preise, die aktuell von kommunalen Datenverarbeitern aufgerufen werden, sind zu hoch, d.h. sie können einfach nicht zu den Preisen produzieren wie ein Cloud-Anbieter

Die Nutzung von Cloud-Technologien bietet flexible Ressourcenzuweisung und Kosteneffizienz, doch bei kommunalen Datenplattformen sind die von kommunalen Datenverarbeitern aufgerufenen Preise oft zu hoch, da sie technisch nicht auf dem neuesten Stand sind. Eine mögliche Lösung liegt in der Einbindung großer Cloud-Anbieter, um von deren Kostenvorteilen zu profitieren. Die Wahl zwischen Cloud und On-Premise sollte datensicherheitsabhängig sein. Cloud-Lösungen sind aufgrund ihrer Skalierbarkeit und Effizienz weit verbreitet. Die Herausforderung besteht darin, Wege zu finden, um Cloud-Services für Kommunen finanzierbar und zugänglich zu machen, um den Betrieb kommunaler Datenplattformen zu optimieren.

Für den schnellen Transfer einer Smart-City-Lösung in die kommunale Breite benötigt eine Kommune eine umfangreiche Finanzierung. Große Investitionsumfänge sind wichtig, um eine digitale Lösung schnell weiterzuentwickeln, zu verbessern und auf den Markt zu bringen, um eine starke Präsenz aufzubauen und eine breite Nutzerbasis anzusprechen. Hierbei ist zu beachten, dass große Investoren für ihre Entscheidung manchmal bereits den Nachweis erfolgreicher Kooperationen mit anderen Kommunen oder mit der Privatwirtschaft benötigen. Deshalb kann ein frühzeitiger Transfer einer Smart-City-Lösung in andere Kommunen (horizontale Skalierung) in dieser Phase zu einem lebenswichtigen Erfolgsfaktor für das weitere Wachstum werden und sollte daher von Beginn an eingeplant werden.

Die erfolgreiche Einführung und Skalierung von Lösungen erfordert die Schaffung von speziellen Formaten und Mechanismen zur Verbreitung von Wissen und Erfahrungen innerhalb der kommunalen Verwaltung und darüber hinaus. Dies beinhaltet den Aufbau von Wissensplattformen, Schulungsprogrammen und Austauschnetzwerken, um sicherzustellen, dass das erlangte Wissen und die bewährten Praktiken systematisch geteilt, diskutiert und angewandt werden. Es ist von hoher Relevanz, dass die Organisation und Dokumentation des Wissenstransfers mit allen beteiligten Akteuren erfolgt, um sicherzustellen, dass das Wissen effizient und effektiv geteilt wird. Der kontinuierliche Wissensaustausch fördert nicht nur die interne Zusammenarbeit und Effektivität, sondern ermöglicht auch eine breitere Anwendung und Anpassung von bewährten Ansätzen.