Review Final

Der Gemeinderat ist das zentrale Organ auf kommunaler Ebene. Die Beschlussempfehlung des federführenden Ausschusses wird in der Gemeinderatssitzung debattiert. Findet der Vorschlag (oder ein Änderungsantrag) eine Mehrheit, dann ist er beschlossen. Der Beschluss in der Gemeinderatssitzung ist daher ein wichtiger Meilenstein im Entwicklungsprozess einer kommunal getriebenen digitalen Lösung. Es bedarf einer sorgfältigen Vorbereitung, um die Ausschüsse vom Mehrwert der Lösung (Proof of Value) zu überzeugen.

Viele Entscheidungen werden zunächst in den Ausschüssen des Gemeinderats vorbereitet, welche unterschiedliche Zuständigkeiten haben können, wie beispielsweise Finanzen, Stadtplanung, Soziales oder Umwelt. Die Verwaltung oder ein spezieller Ausschuss prüft dann den Projektantrag auf Machbarkeit, Relevanz, Kosten und potenzielle Auswirkungen. Dabei können auch Experten oder externe Berater hinzugezogen werden. Bei Bedarf können Gemeinderatsmitglieder Änderungsanträge einbringen. Nach Abschluss der Prüfung gibt der zuständige Ausschuss eine Empfehlung ab. Um sicherzustellen, dass diese Empfehlung positiv ausfällt und die Umsetzung der digitalen Lösung unterstützt wird, müssen die Beteiligten sicherstellen, dass Kriterien wie Proof of Value (PoV), Proof of Concept (PoC), finanzielle Machbarkeit usw. erfüllt und verständlich dargelegt sind. Einige Kommunen haben gute Erfahrungen mit nicht-öffentlicher, überparteilicher Arbeit gemacht, um die Komplexität digitaler Lösungen gemeinsam zu erkunden und ihr Potenzial für die Gemeinde bestmöglich zu nutzen.

Dass für eine digitale Lösung bereits frühzeitig zur Ideenfindungsphase die Unterstützung durch die Verwaltungsspitze vorliegt, ist ein entscheidendes Erfolgskriterium. Eine solche Unterstützung kann dazu führen, dass die Oberbürgermeisterin / der Oberbürgermeister die Lösung dann persönlich mit vorantreibt oder der Lösung leichter das notwendige Personal und die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt werden können. Um eine solche Unterstützung zu erhalten, helfen beispielsweise eine gezielte Ansprache, eine klare Kommunikation der strategischen Bedeutung oder Überzeugungsarbeit mit Hilfe eines eindeutigen Proof of Concept und Proof of Value.

Data Governance ist entscheidend, um externe Datenquellen effektiv zu nutzen, selbst wenn diese nicht in städtischer Hand liegen. Dies beinhaltet die Erstellung eines Datenkatalogs sowie die Implementierung von standardisierten Klassifizierungs- und Kennzeichnungssystemen durch IT-Experten, welche dadurch die technische Umsetzbarkeit gewährleisten und eine Skalierung ermöglichen. Durch klare Richtlinien und Verfahren wird sichergestellt, dass externe Datenquellen in die Entscheidungsfindung und Planung der Stadt einbezogen und die damit verbundenen Chancen genutzt werden können. Sicherheitsaspekte wie Zugriffsrechte und die Veröffentlichung von Daten sind unbedingt zu beachten und in Einklang mit Datenschutzbestimmungen zu regeln. Neben Datenschutzbedenken müssen weitere Risiken realistisch bewertet werden. Dies stärkt das Vertrauen der Datenanbieter und erhöht die Bereitschaft zur Datenbereitstellung, was wiederum langfristige Partnerschaften ermöglicht. Dafür ist eine enge Zusammenarbeit zwischen IT-Experten, Datenbesitzenden und -Nutzenden entscheidend.

Projektverantwortliche müssen sorgfältig abwägen, welche Teile des Projekts intern entwickelt werden können und wo externe Expertise notwendig ist. Bei einer Zusammenarbeit mit Dritten aus der Privatwirtschaft sind neben der effektiven Nutzung der gemeinsamen Ressourcen auch die Bedürfnisse relevanter Interessengruppen und der lokalen Bevölkerung als maßgeblich zu berücksichtigen. Hier gilt es, klare Vertragsvereinbarungen zu treffen, um die Interessen der Kommune zu schützen und potenzielle Risiken angemessen zu bewerten. Für die Sicherstellung einer langfristigen Verstetigung und Übertragbarkeit ist eine geeignete Form der Zusammenarbeit zu wählen. Neben den Möglichkeiten einer eigenständigen Entwicklung oder interkommunalen Kooperationen besteht eine weitere Option in einer Partnerschaft mit einem Unternehmen der Privatwirtschaft in Form der Gründung einer GmbH, Teilprivatisierungen von städtischen Unternehmen oder der Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern über eine städtische Tochter. Bei solchen öffentlich-privaten Partnerschaften (PPP) gewährleistet die Beachtung von Data Governance eine sichere und verantwortungsbewusste Nutzung von Daten in beidseitigem Interesse.

Kommunale Entscheidungsträger tragen die Verantwortung für die Wahl der geeigneten Beteiligungsformen und deren Management entsprechend der lokalen Bedürfnisse und Entwicklungsstufen. Relevante Stakeholder müssen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, um unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen und um mögliche Geschäftsmodelle zu identifizieren und zu bewerten. Das Management der Beteiligungsformen erfordert eine laufende Anpassung an den Projektfortschritt und eine klare Kommunikation, um die öffentliche Akzeptanz zu fördern. Die Evaluierung der Möglichkeit einer eigenwirtschaftlichen Tätigkeit zeigt unternehmerische Wege auf, um die Verstetigung unabhängig von Fördermitteln zu gewährleisten.

Der entscheidende Anreiz zur Etablierung interkommunaler Zusammenarbeit liegt in der Möglichkeit die kritische Masse von kommunalen Lösungen zu vergrößern, die einer einzelnen Kommune zur Verfügung steht. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert die Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Taktiken, die sowohl die Verbesserung bestehender Lösungen als auch die Integration fremder Lösungen in das eigene Smart-City-Ökosystem fördern. Dazu wird eine Übersicht über bereits vorhandene Musterlösungen und ein enger Austausch zwischen den Kommunen benötigt. Des Weiteren erleichtert die Verständigung auf gemeinsame technologische Standards die interkommunale Zusammenarbeit durch die Gewährleistung der Interoperabilität von Lösungen und verbesserte Möglichkeiten zum nahtlosen Datenaustausch. Die Vertreterinnen und Vertreter von Kommunen sind dafür verantwortlich, strategische Partnerschaften so zu gestalten und zu pflegen, dass durch interkommunale Zusammenarbeit Skaleneffekte und eine langfristige Nachhaltigkeit erreicht werden können. Dazu gehört die Ermittlung gemeinsamer wirtschaftlicher Interessen, um Synergien zu nutzen und gemeinsam Projekte zu entwickeln, die für jede einzelne Kommune schwer umsetzbar wären. Dies fördert die regionale wirtschaftliche Entwicklung und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit. Um flexibel auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren und die Strategie zur Zusammenarbeit ggf. anzupassen, sollten agile Strukturen geschaffen und kontinuierliche Feedbackschleifen in den Prozess eingebaut werden. Auch die Unterschiede gesetzlicher Rahmenbedingungen müssen bei der Planung und Umsetzung gemeinsamer Projekte berücksichtigt werden. Dies erfordert detaillierte Absprachen und juristische Expertise. Eine transparente und faire Regelung der finanziellen Beiträge und ein klar definiertes Ressourcenmanagement zwischen den beteiligten Kommunen sind grundlegend für das Vertrauen und den langfristigen Erfolg der interkommunalen Kooperation.

Die Entwicklung einer Exit-Strategie (siehe Kernergebnisse) für digitale Lösungen ermöglicht der Kommune die frühzeitige Eröffnung alternativer Entwicklungswege und die Abwägung wirtschaftlicher und organisatorischer Risiken. Es ist wichtig zu bedenken, dass dabei nicht immer die gesamte Lösung gleich behandelt werden muss, sondern auch Teile davon an verschiedene Parteien gehen können und sich damit die Verstetigungschancen insgesamt erhöhen. Dies ermöglicht es einer Kommune neue Partnerschaften einzugehen und zusätzliche externe Ressourcen für die Optimierung der Lösung zu erschließen. In einigen Fällen kann es aber auch sinnvoll sein, eine Lösung zu verwerfen, wenn sie sich als unzureichend erweist und stattdessen das erworbene Wissen und die Erfahrung in die Entwicklung einer anderen bzw. neuen Lösung einzubringen.

Negativbeispiel FH Münster, Digitalradar münsterLAND:  Lief anfangs sehr erfolgreich, dann kam aber die Frage aus, wie verstetigen wir den Digitalradar (Wenn die Fördermittel nicht mehr fließen, was dann?). Es wurde frühzeitig ein Kooperationsvertrag aufgesetzt, um das Portal als Ganzes weiterzuführen. Aus Sicht von David Sossna war das der Fehler: Stattdessen hätte man die Einzelaspekte einer Rentabilitätsbetrachtung unterziehen müssen. Marktwirtschaftliches Denken. Weitergabe der Lösung(en)

Es kann sein, dass es nicht um die Verstetigung der Lösung geht, die man ursprünglich entwickelt hat, sondern um die Verstetigung dessen, was danach kommt (als Learning). Eine digitale Lösung muss man wegwerfen dürfen, wenn sie nicht gut ist (—> Exit).

Die Anforderungen an die Entwicklung und den Betrieb innovativer Lösungen überschreiten häufig die Kapazitäten einer einzelnen Kommune und erfordern deshalb die Suche nach geeigneten Partnern, insbesondere wenn sich eine Smart-City-Lösung in der Pilot-Phase als erfolgreich und für viele Kommunen interessant erweist. Selbst auf interkommunaler Ebene kann der Betrieb digitaler Lösungen zu voraussetzungsreich sein. Die vorausschauende Planung einer Exit-Strategie zur Beantwortung der Frage, wie erfolgreiche Lösungen jenseits einzelner Kommunen professionell betrieben und skaliert werden können, kann grundlegend für den nachhaltigen Erfolg einer Entwicklung sein.

Die Nutzung von Cloud-Technologien bietet flexible Ressourcenzuweisung und Kosteneffizienz, doch bei kommunalen Datenplattformen sind die von kommunalen Datenverarbeitern aufgerufenen Preise oft zu hoch, da sie technisch nicht auf dem neuesten Stand sind. Eine mögliche Lösung liegt in der Einbindung großer Cloud-Anbieter, um von deren Kostenvorteilen zu profitieren. Die Wahl zwischen Cloud und On-Premise sollte datensicherheitsabhängig sein. Cloud-Lösungen sind aufgrund ihrer Skalierbarkeit und Effizienz weit verbreitet. Die Herausforderung besteht darin, Wege zu finden, um Cloud-Services für Kommunen finanzierbar und zugänglich zu machen, um den Betrieb kommunaler Datenplattformen zu optimieren.

• Datenverarbeiter in Deutschland oft nicht auf dem technischen Stand, wodurch sie Kosten produzieren, die sich deutlich von Marktpreisen abheben, d.h. sie sind teurer • Die meisten Lösungen sind in der Cloud und nicht mehr on-premise, da sie so besser skalierbar sind • Betrieb kommunaler Datenplattform: Es müssen Wege gefunden werden, Cloud-Services auch für Kommunen zugänglich zu machen, um die Plattformen finanzierbar zu machen • Preise, die aktuell von kommunalen Datenverarbeitern aufgerufen werden, sind zu hoch, d.h. sie können einfach nicht zu den Preisen produzieren wie ein Cloud-Anbieter

• Haben große kommunale Datenverarbeiter in D – alle 30-40 km gibt es einen eigenen —> haben häufig nicht die Kompetenz zur Verstetigung und produzieren oft Kostenpositionen, die zu teuer sind  • Lösung: Große Cloudanbieter in Betrieb solcher Lösungen mit einbringen, da Kostenvorteile  • Phase Konzeptentwicklung St. Gallen: Cloud-Vorteil-Strategie  • Governance-Cloud oder on-premise, je nach Datensicherheit usw.

Die Nutzung von Cloud-Technologien bietet flexible Ressourcenzuweisung und Kosteneffizienz beim Betrieb einer Lösung. Sie sind aufgrund ihrer Skalierbarkeit und Effizienz weit verbreitet. Die von kommunalen Dienstleistern aufgerufenen Preise für den Betrieb von Lösungen sind hingegen meist sehr hoch. Eine Möglichkeit liegt daher in der Einbindung großer Cloud-Anbieter, um von deren Kostenvorteilen bei Betreibermodellen zu profitieren. Die Wahl zwischen Cloud und On-Premise sollte dabei datensicherheitsabhängig sein. Die Herausforderung besteht darin, Wege zu finden, um Cloud-Services für Kommunen finanzierbar und zugänglich zu machen, um den Betrieb kommunaler Lösungen zu optimieren.

Um die Umsetzung und Weiterentwicklung von Smart-City-Lösungen auf kommunaler Ebene sicherzustellen, sind gezielte Finanzierungsinstrumente und Partnerschaften entscheidend. Die erste Finanzierungsrunde einer für den Regelbetrieb geeigneten Lösung, vergleichbar mit einer Series-A Finanzierung in der Privatwirtschaft, bietet die Möglichkeit, zusätzliche Mittel für das Wachstum und die Verstetigung von Smart-City-Lösungen zu erhalten. Dies kann sowohl durch private Investoren, öffentliche Finanzierungsinstrumente wie staatliche Förderprogramme oder EU-Mittel sowie Public-Private Partnerships (PPP) erfolgen. Im Fall von PPPs gibt es hier verschiedene Modelle, darunter Joint Ventures, Build-Operate-Transfer (BOT), Dienstleistungskonzessionen und öffentlich-private Finanzierungsmodelle (Erläuterungen siehe unten). Solche Partnerschaften ermöglichen es, die Ressourcen und das Fachwissen privater Unternehmen zu nutzen, um die Entwicklung und den Betrieb von Smart-City-Lösungen zu fördern, während die Kommune weiterhin die langfristige Kontrolle behält. Eine umfassende Finanzierungsstrategie, die genügend Flexibilität für unvorhergesehene Entwicklungen aufweist, und die Auswahl der geeigneten Finanzierungsinstrumente sind entscheidend, um die Verstetigung (vertikale Skalierung) von Smart-City-Lösungen in der Kommune zu gewährleisten.

Die Finanzierung der horizontalen Skalierung im kommunalen Kontext entspricht dem Konzept der Series-B-Finanzierung von Start-ups. Sie ermöglicht es Kommunen, ihre erfolgreich entwickelten digitalen Lösungen anderen Kommunen anzubieten. Hat eine Kommune eine erfolgreiche Lösung aufgebaut, stellt sich die Frage, ob diese Lösung auch in anderen Kommunen übertragen werden kann. Diese horizontale Skalierung kann durch größere oder geteilte Ressourcen wichtig für die bessere Wirtschaftlichkeit der Lösung sein. Besteht von der entwickelnden Kommune die Absicht zum Transfer, sind dafür weitere Investitionen entscheidend, um die Weiterentwicklung der Lösung, Teamerweiterungen, anschlussfähige, größere Hardware oder Cloud-Lösungen, verstärkte Marketingaktivitäten und die effiziente Skalierung des Angebots sicherzustellen. Um für den Transfer attraktiv zu sein, muss die Lösung bestimmte Qualitätsstandards einhalten und es muss sichergestellt werden, dass sie in verschiedenen Umgebungen funktioniert. Der Vertrieb von Lösungen an andere Kommunen kann über verschiedene Vertrags- und Lizenzierungsmodelle erfolgen. So können Einnahmen generiert werden und es findet ein Austausch von Wissen statt. Außerdem verbessert sich das Image als innovative Kommune und die Zusammenarbeit zwischen Kommunen. Dieses Kriterium zeigt, wie die bestehende Infrastruktur und die betrieblichen Prozesse angepasst werden müssen, damit mehr Nachfrage bewältigt werden kann und effizienter gearbeitet wird.

Die Frage nach der Art und Weise der Finanzierung der horizontalen Skalierung ist vorrangig mit dem Geschäftsmodell verbunden, da das Betreibermodell kein explizites Finanzmodell behinhaltet. Durch die Organisation der Werterbringung und die Implementierung des Geschäftsmodells im Rahmen des Betreibermodells wirkt sich das Geschäftsmodell und somit auch dessen Finanzierung mittelbar auf den Betrieb aus. Dies wird u. a. an der Organisationsform des Betreibermodells deutlich, die sich neben den Eigenschaften der entwickelten Lösung danach richtet, wie die Kommune als auch potenzielle Kooperationspartner personell, technisch, infrastrukturell und eben auch finanziell aufgestellt sind. Prinzipiell ist der kommunale Eigenbetrieb zwar möglich, häufiger erfolgt der Betrieb digitaler Lösungen jedoch durch die zuständigen regionalen IT-Dienstleister. Aber auch die Vergabe des Betriebs an privatwirtschaftliche IT-Dienstleister oder zivilgesellschaftliche Organisationen ist möglich. Sowohl diese Grundvarianten wir auch verschiedene Mischformen sind mit unterschiedlichen Möglichkeiten der Finanzierung der horizontalen Skalierung verbunden.

Ein Impact Narrative beschreibt das wirkungsvolle Storytelling einer Organisation, eines Projekts oder einer Initiative. Es zeigt, was eine Kommune mit einer digitalen Lösung erreichen will, welche Werte dem Handeln zugrunde liegen und was diese für verschiedene Interessengruppen bedeuten. Es geht nicht nur darum, was unmittelbar passiert. Eine Kommune muss auch überlegen, was in Zukunft passieren soll und was dazu für die finanzielle Nachhaltigkeit zu beachten ist. Alle Stakeholder, darunter politische Entscheidungsträger, lokale Gemeinschaften und potenzielle Investoren müssen das Narrativ verstehen, um es zu unterstützen und weiterzuentwickeln. So können die Absichten einer Organisation oder einer Initiative und deren Auswirkungen transparent dargelegt werden, insbesondere im Hinblick auf Nachhaltigkeit und finanzielle Offenlegungspflichten. Dafür gibt es zum Beispiel die Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) in der EU.

Smart City Vorhaben dürfen nicht als Zusatzaufgabe angesehen werden (Smart City als Begriff unglücklich gewählt). Dafür muss das Narrativ geändert werden: Die digitalen Hilfsmittel (Smart City) unterstützen die Akteure vor Ort bei Themen, die sowieso angegangen werden müssen. Smart City ist also kein nice to have. Die Daseinsvorsorge der Zukunft ist nicht machbar ohne digitale Hilfsmittel → Empowerment der Verwaltung ist Pflichtaufgabe!

Um den Nutzen der Smart-City-Lösung nach innen und nach außen zu kommunizieren und die notwendigen Ressourcen über den Skalierungsprozess hinweg zu akquirieren, hilft die Erstellung von Kommunikationsmaterial, sogenannten „Decks“. Diese können z.B. Informationen zur Vision der Kommune und dem Impact Narrative beinhalten und dabei die besonderen Vorteile der Lösung gegenüber anderen Alternativen hervorheben. Wenn Decks stichhaltig Informationen zum Geschäfts- und Betreibermodell und den Wachstumschancen einer Lösung geben, können diese auch dabei helfen, frühzeitig Verstetigungs- und Transferstrategien zu diskutieren. Die Erstellung von erfolgreichen Decks lässt sich durch die Einführung einer Kommunikations- oder Netzwerkplattform weiter unterstützen, indem einheitliche Grundregeln (personelle Ressourcenverteilung, thematische Zuordnung, Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten) für die gemeinsame Arbeit im Team und mit Projekt- und Kooperationspartnern geschaffen werden. Außerdem eröffnen sich damit Zugänge zu Synergieeffekten und externem Know-How.

Die Wahl der richtigen Finanzierungsinstrumente, wie Förderprogramme oder Investoren mit Multiplikatorenwirkung (vergleiche Business Angels bei Start-Ups), kann entscheidend sein, um weiteres Kapital anzuziehen und das Wachstumspotenzial zu realisieren. Dieser Prozess erfordert sorgfältige Planung und strategisches Denken, um das benötigte Kapital zu beschaffen und das Wachstumspotenzial voll auszuschöpfen. Insbesondere bei begrenzten Haushaltsmitteln der Kommune kann der Zugang zu Wagniskapital den Entwicklungs- und Skalierungsprozess der digitalen Lösung beschleunigen. Zusätzlich zu den finanziellen Mitteln bringen Wagniskapitalgeber ein wertvolles Netzwerk von Fachleuten, Investorinnen und Investoren und anderen Ressourcen mit, das für die Skalierung der kommunalen Lösung von Vorteil sein kann.

Die erfolgreiche Einführung und Skalierung von Lösungen erfordert die Schaffung von speziellen Formaten und Mechanismen zur Verbreitung von Wissen und Erfahrungen innerhalb der kommunalen Verwaltung und darüber hinaus. Dies beinhaltet den Aufbau von Wissensplattformen, Schulungsprogrammen und Austauschnetzwerken, um sicherzustellen, dass das erlangte Wissen und die bewährten Praktiken systematisch geteilt, diskutiert und angewandt werden. Es ist von hoher Relevanz, dass die Organisation und Dokumentation des Wissenstransfers mit allen beteiligten Akteuren erfolgt, um sicherzustellen, dass das Wissen effizient und effektiv geteilt wird. Der kontinuierliche Wissensaustausch fördert nicht nur die interne Zusammenarbeit und Effektivität, sondern ermöglicht auch eine breitere Anwendung und Anpassung von bewährten Ansätzen.

Bei der Übertragung einer Innovation auf eine andere Kommune ist es oft notwendig, sie an den spezifischen Kontext, die Bedürfnisse und die Rahmenbedingungen der Zielkommune anzupassen. Dies kann Anpassungen in Bezug auf technische, finanzielle und rechtliche Aspekte, Governance-Strukturen und sozio-kulturelle Faktoren umfassen. Eine kontinuierliche Anpassung und Weiterentwicklung des Produkts garantiert, dass es den sich ändernden Anforderungen und Bedürfnissen gerecht wird. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Akteuren sowohl im ursprünglichen als auch im neuen Kontext.

NRW konnte an den Status Quo aus Hamburg andocken. Daher fielen die Entwicklungskosten weg und es fielen nur noch die Kosten für die Anpassungen an sowie die Kosten fürs Land NRW durch die Nutzung der Kommunen. Die Wohnraum-ID NRW ist jetzt ein eigenes Produkt und abgekoppelt von HH. Es hat zu Beginn ein Austausch mit HH zur Wohnraum-ID stattgefunden, u.a. Fragen zu rechtlichen Regelungen.

Eine wichtige Grundlage für die Verstetigung einer digitalen Lösung sind stabile und handlungsfähige Kooperations- und Netzwerkstrukturen. Die Kommune muss sich demnach früh um eine Entwicklung von Weiterfinanzierungskonzepten mit aktuellen oder potenziellen Trägern kümmern, um ihr wichtige Projekte in eine stabile Trägerschaft zu überführen. Für kommunale Smart-City-Vorhaben steht eine Vielzahl rechtmäßiger Kooperationsformen zur Auswahl. Eine passende Auswahl hängt hauptsächlich davon ab, welche Rolle die Kommune bei der Umsetzung von Smart-City-Vorhaben einnehmen möchte, ob eine eigenwirtschaftliche Tätigkeit unabhängig von weiteren Förderprogrammen möglich ist (→ Entwicklung eines Geschäftsmodells) und wie weit ihre Projekte bereits fortgeschritten sind. Folgende Kooperationsformen kommen in Betracht: lose Kooperation, Kooperationsverträge, Gesellschaft (bestehend oder Neugründung).

Eine wichtige Grundlage für ein nachhaltiges, erfolgreiches Betreibermodell sind stabile und handlungsfähige Kooperations- und Netzwerkstrukturen. Eine frühzeitige Entwicklung von Weiterführungskonzepten bzgl. technischer, infrastruktureller, prozessualer, rechtlicher und finanzieller Aspekte mit aktuellen oder potenziellen Trägern sollte entwickelt werden, um die anfänglichen Kooperationen zum Betrieb einer Lösung in eine stabile und dauerhafte Trägerschaft zu überführen. Dies kann u. a. durch die Integration von Partnern aus der Wirtschaft in Form öffentlich-privater Partnerschaften, über Gründung einer GmbH oder die Organisation von IT-Dienstleistungen über eine städtische Tochterfirma sichergestellt werden.

Die Kontinuität von Projekten ist von entscheidender Bedeutung, um in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit und bei den Projektpartnern die Relevanz des Themas in einer Kommune bzw. in der Verwaltung aufrechtzuerhalten. Dies erfordert die Planung und Umsetzung von Projekten in Anknüpfung an bestehende und vergangene Initiativen, um nach innen und außen eine große Geschlossenheit zu demonstrieren. Auf Prozessebene erfordert dies, dass die im Projektverlauf entwickelten Abläufe und Strukturen fortlaufend weiterentwickelt und optimiert werden, um die Effizienz und den Nutzen zu steigern. Dieser Ansatz fördert nicht nur die nachhaltige Integration von Lösungen, sondern erleichtert auch Kooperationen mit anderen Akteuren und die Sicherung weiterführender Finanzierung. Die kontinuierliche Fortsetzung von Projektlinien verdeutlicht das anhaltende Engagement der Kommune für innovative Lösungen und stärkt ihr Image als Vorreiterin.

Durch die Zusammenarbeit mit Partnern aus der Wirtschaft in Form öffentlich-privater Partnerschaften (PPPs), etwa durch Gründung einer GmbH oder die Beschaffung von IT-Dienstleistungen über eine städtische Tochterfirma, kann die Durchführbarkeit anspruchsvoller Projekte erleichtert werden. Neben einer Gründung von gemeinsamen Institutionen sind Teilprivatisierungen, Contracting in Form öffentlich-rechtlicher Verträge oder andere Ausgestaltungen der öffentlich-privaten Zusammenarbeit wie z. B. Leasing- oder Betreibermodelle zur Sicherstellung denkbar.

Neben Public-Private-Partnerships sind auch kreative Organisationsformen zu bedenken (z. B. auch der Einbezug von Ehrenamt).

PPP für den Betrieb der Lösung installieren Stadtwerke für den Betrieb nutzen

Die Integration von Partnern aus der Wirtschaft in Form öffentlich-privater Partnerschaften, eventuell über Gründung einer GmbH oder die Organisation von IT-Dienstleistungen über eine städtische Tochterfirma, ist eine Möglichkeit ein nachhaltiges Betreibermodell aufzubauen und in die kommunalen Strukturen zu integrieren. Neben der Gründung von gemeinsamen Institutionen sind Teilprivatisierungen, Contracting in Form öffentlich-rechtlicher Verträge oder andere Ausgestaltungen der öffentlich-privaten Zusammenarbeit wie z. B. Leasing- oder Betreibermodelle zur Sicherstellung denkbar.

Durch eine sukzessive Verbesserung und Erweiterung der Funktionalitäten von Produkten oder Dienstleistungen ergeben sich für die Kommune erhebliche Vorteile im Skalierungsprozess. Die Grundlagen dafür müssen allerdings bereits zu einem frühen Zeitpunkt gelegt werden (siehe P2 Prototypentwicklung - technische Kriterien). Von besonderer Bedeutung sind hierbei Interoperabilität und Standardisierung, Modulare und skalierbare Architektur, Datensicherheit und Datenschutz, Datenmanagement und -analyse, IoT-Infrastruktur, Netzwerkinfrastruktur, Energieeffizienz und Nachhaltigkeit. Für eine erfolgreiche Produkterweiterung und -pflege sollte zudem kontinuierlich Feedback von Anwenderinnen und Anwendern der bestehenden Lösung gesammelt werden, um deren Bedürfnisse im weiteren Entwicklungsprozess zu berücksichtigen. Dies ermöglicht es zusätzlich benötigte Funktionen zu identifizieren und schrittweise in das Produkt zu integrieren. Gleichzeitig sollten regelmäßige Updates durchgeführt und Fehler behoben werden (Bugfixes), um die Sicherheit und Stabilität der Softwareprodukte zu gewährleisten, gegebenenfalls unter Zuhilfenahme externer technischer Unterstützung.

Anstatt neue Innovationsstrukturen aufzubauen sollte wo möglich auf bereits bestehenden Strukturen aufgesetzt werden. Die Entwicklungsarbeit in Innovation-Hubs und Innovation-Labs sollte deshalb nicht in Konkurrenz zu Förderprogrammen stehen. Auch bei der Weiterentwicklung einer Maßnahme ist die systematische Integration in bereits bestehende Strukturen, Abläufe und Prozesse wichtig. Es darum geht, Synergien zu schaffen und innovative Maßnahmen nicht isoliert, sondern innerhalb eines vernetzten Ökosystems fortzuentwickeln. Die systematische Integration in bestehende Strukturen, Abläufe und Prozesse gewährleistet eine effiziente Nutzung von Ressourcen und fördert die Nachhaltigkeit der Maßnahmen. Die Verantwortlichen müssen sicherstellen, dass die Innovationen nicht nur kurzfristig wirksam sind, sondern langfristig in die Gesamtstrategie und Organisationskultur eingebettet werden, um einen dauerhaften Betrieb zu ermöglichen.

Innovation geschieht bisher nur im Fördermittelkontext. Ein ähnliches Geschäftsmodell gibt es in Innovations-Hubs und Labs: Sie erzeugen gute Innovationen, aber nur bis zum Status des „Labs“. Ähnlich zum MPSC Programm: Die 850 Mio. Euro Fördersumme will jeder haben, aber es geht dabei nicht vorrangig um die Weiterführung der Projekte (Zielstellung ist stattdessen die Zufriedenstellung der Fördermittelgeber). Akteure, die wirtschaftlich bereits in den Bereichen unterwegs sind/waren, werden durch die Fördermittel aus dem Rennen genommen. D.h. die MPSC Projekte werden künstlich gepusht, anstatt mit Unternehmen zusammenzuarbeiten/auf etwas Bestehendes aufzusetzen.

Bestehende Strukturen nutzen

Wichtig bei der Entwicklung von Betreibermodellen ist es, das Rad nicht zwanghaft neu zu erfinden, sondern auf bestehenden Infrastrukturen, Prozessen, Organsiationen und Partnerschaften aufzubauen. Auch bei der Weiterentwicklung und Verstetigung des Betriebs ist die systematische Integration in bereits bestehende Strukturen, Abläufe und Prozesse wichtig. Es müssen allerdings entsprechende Rahmenbedingungen für einen dauerhaften Betrieb im Sinne der Gesamtstrategie gewährleistet werden.

Der Erfolg bei der Hochskalierung von Pilotprojekten in Kommunen hängt maßgeblich von der Aussicht auf Skaleneffekte ab, die zu Kosteneinsparungen und höheren Gewinnen führen können. Dies gilt insbesondere, wenn eine einzige Organisation oder ein Unternehmen die Skalierung leitet und die Vorteile ausnutzen kann. Die Vorteile von Skaleneffekten sind jedoch nicht nur finanzieller Natur. Sie tragen auch zur allgemeinen Effizienz einer Kommune bei, indem sie beispielsweise mehr Daten und Ressourcen für verbesserte stadtweite Entscheidungsprozesse in Bereichen wie Stadtplanung, Gesundheitswesen und Bildung bieten. In einigen Fällen kann es erforderlich sein, die entwickelte Lösung in ihre Einzelbausteine zu zerlegen, um eine reibungslose Skalierung zu ermöglichen.

Kostenvorteile der Hyperscaler nutzbar machen Zerlegung der entwickelten Lösungen in skalierbare Einzelbausteine

Die rasante Entwicklung der Digitalisierung und die Vielfalt neuer digital gestützter Lösungen erfordern ein flexibles und agiles Handeln seitens der Kommunen. Die aktuellen Verwaltungsstrukturen und Prozesse sind jedoch oft nicht darauf ausgelegt, die Dynamik effektiv zu steuern, was zu reaktivem Handeln führen kann. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, ist es notwendig, neue Governance-Modelle zu entwickeln und einzuführen, die eine verbesserte Entscheidungsfindung und eine effizientere Ressourcenallokation ermöglichen. Die Führungsebene der Verwaltung ist dafür verantwortlich, bestehende Strukturen anzupassen und agile Prozesse zu implementieren.

Datenbestände in Kommunen sind oft auf verschiedene Ämter verteilt und weder einheitlich katalogisiert noch homogenisiert. Die Fachämter und kommunalen Unternehmen tragen daher die Verantwortung, vorhandene Daten zu sichten, zu homogenisieren und deren Qualität zu sichern. Dafür ist es notwendig, effiziente Prozesse zu entwickeln, die eine konsistente Datenqualität gewährleisten. Die öffentliche Hand, insbesondere die Kommunalverwaltung, muss Rahmenbedingungen schaffen, um die Daten zusammenzutragen und einen möglichst freien Zugang zu den Daten zu ermöglichen. Die Angleichung verschiedener Datenformate und Lizenzen erfordert koordinierte Anstrengungen, um die Interoperabilität zwischen alten und neuen Systemen und Bausteinen sicherzustellen. Eine ganzheitliche und strategische Herangehensweise erfordert daher eine enge Zusammenarbeit zwischen den Ämtern, klare Richtlinien und den Einsatz innovativer Technologien für eine effiziente Datenverwaltung.

Die transparente, umfassende und regelmäßige Dokumentation von Methoden und Ergebnissen der Software-Entwicklung ist essentiell für die Übertragbarkeit von Lösungen. Hierauf sollte deshalb das Augenmerk bei den technischen Teams liegen. Diese müssen dafür den Entwicklungsprozess, ausgehend von den ersten Entwicklungsplänen über technische Spezifikationen bis hin zu Systemdokumentationen, aufzeichnen. Es muss sichergestellt sein, dass die Dokumentation nicht nur den aktuellen Bedarf deckt, sondern auch zukünftige Entwicklungen berücksichtigt. Die zu berücksichtigenden Nutzenden dieser Dokumentation sind nicht nur interne Entwicklerteams, sondern auch andere Stakeholder wie mögliche externe Entwickler oder Teams, die an der Weiterentwicklung der Lösungen arbeiten. Eine gut gepflegte und aktuell gehaltene Dokumentation fördert die Übertragbarkeit von Lösungen, spart Zeit und Ressourcen und unterstützt somit die Skalierbarkeit der Lösungen.

Nicht nur die Dokumentation der Lösungen selbst, sondern auch die Dokumentation zur Erstellung und Verstetigung des Betreibermodells ist essentiell für die Übertragbarkeit der Lösung. Ist eine Kommune oder Region an der Nutzung einer bestehenden Lösung interessiert, ermöglicht ihr eine gute Dokumentation, den Prozess zur Entstehung eines nachhaltigen Betriebs nachzuvollziehen. Auch hilft es der eigenen Kommune beim Wissensmanagement, um zum einen angeeignetes Wissen an andere Personen weiterzugeben und zum anderen den Prozess mit reduziertem Aufwand replizieren zu können.

Damit die beteiligten Partner zur Datenfreigabe außerhalb der eigenen Organisation bereit sind, muss ein hohes Maß an Vertrauen aufgebaut werden. Dafür ist es wichtig, klare Richtlinien und Vereinbarungen zu treffen, die den Datenschutz und die Datensicherheit gewährleisten. Diese Richtlinien können z.B. in der Data Governance Strategie festgehalten werden. Außerdem sollten regelmäßige Audits durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten sich an diese Vereinbarungen halten und die Datenweitergabe sicher und effektiv ist. Das Berliner Smart City Projekt “Data & Smart City Governance am Beispiel von Luftgütemanagement” bearbeitet diese Fragestellungen und hat auf der folgenden Seite bereits erste Forschungsergebnisse veröffentlicht (weitere in Planung): https://gemeinsamdigital.berlin.de/en/data-und-smart-city-governance/Forschung/

Die kontinuierliche Integration von Ergebnissen in den Programmcode liegt in der gemeinsamen Verantwortung von Data Scientists und Software-Entwicklern (mit den Fachausdrücken “Continuous Integration” (CI) und “Continuous Delivery” (CD)). Dabei ist sicherzustellen, dass die Erkenntnisse der Data Scientists und ihre Modelle nahtlos in den Entwicklungsprozess integriert werden können. Gleichzeitig tragen Software-Entwickler die Verantwortung dafür, dass Codeänderungen effizient zusammengeführt, automatisch getestet und reibungslos bereitgestellt werden. Die Integration von Ergebnissen in Echtzeit ermöglicht nicht nur eine schnellere Bereitstellung von Software, sondern minimiert auch die Notwendigkeit von Überarbeitungen (Iterationen), verbessert die Gesamtqualität und fördert eine effektive Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams. Diese Vorgehensweise trägt dazu bei, agile Prinzipien zu verankern und die Anpassungsfähigkeit der Organisation zu stärken, was wiederum die Innovationsfähigkeit und Skalierbarkeit fördert.

Ein sicherer und qualitätsvoller Umgang mit Daten erfordert, dass diese richtig aus den Systemen geladen, übertragen und in die passenden Systemkomponenten eingespeist werden (nach dem Fachprinzip Extract-Transform-Load - ETL). Wenn die Datenmenge bei der Skalierung einer Maßnahme wächst, müssen diese ETL-Prozesse (Vereinigung von Daten aus mehreren Quellen in einer Zieldatenbank) und die Datenversorgung zunehmend automatisiert werden. Dazu ist es erforderlich, geeignete Technologien für die Automatisierung der ETL-Prozesse zu finden, die Datenqualität sicherzustellen und klare Prozessstandards zu definieren.

Der durchgehende Fokus auf eine bedarfsgerechte Weiterentwicklung regionaler Governance-Strukturen kann dazu beitragen, Entscheidungsfindungen besser auf lokale Expertise, Evidenz und Erfahrungen auszurichten und die Koordination zwischen verschiedenen Städten und Ländern effizienter und effektiver zu gestalten. Damit lassen sich die Zusammenarbeit untereinander sowie der Austausch zu bewährten Praktiken verbessern, um damit die regionale Entwicklung und Wertschöpfung gezielt zu fördern. Des Weiteren lässt sich so die Effizienz und Effektivität von Smart City-Initiativen steigern und die öffentliche Beschaffung nachhaltiger und innovativer ausrichten. In Grenzregionen sollte zudem die Möglichkeit der Umsetzung einer internationalen Zusammenarbeit der Nachbargemeinden geprüft werden.

Die Schaffung klarer Abläufe sowie deren Vereinheitlichung (beispielsweise in Form von Regelwerken, Leitlinien etc.) fördert eine klare Linie und macht Ziele und Ausrichtungen deutlich. Die Entwicklung eines Regelwerks, das an die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen angepasst ist, kann eine wichtige Maßnahme sein. Die Kommunikation und Verbreitung dieses Regelwerks kann beispielsweise über digitale Wege wie eine Website der Stadtverwaltung oder einen digitalen Kommunikationsassistenten erfolgen.

Standards für die Entwicklung vorgeben/unterstützen

Das minimal brauchbare oder existenzfähige Produkt (Minimum Viable Product - MVP) ist die erste funktionsfähige Produktiteration, die nur die notwendigsten Funktionsumfänge aufweist. Dafür sind die Validierung der Grundfunktionalitäten des Produkts unter Realbedingungen, das Einholen von Feedback von Nutzenden (um das Produkt schrittweise zu verbessern und an ihre Bedürfnisse anzupassen), sowie die Identifizierung von möglichen Anpassungen und Erweiterungen wichtig. Eine Produkterweiterung im Sinne einer sukzessiven Verbesserung der Funktionalitäten von Produkten oder Dienstleistungen kann dadurch zu einem geeigneten späteren Prozessschritt vorgenommen werden und ist sowohl für die vertikale Skalierung als auch den Transfer in andere Kontexte entscheidend. Diese Flexibilität bietet auch die Möglichkeit, auf zukünftige Technologietrends reagieren zu können und somit die Langlebigkeit der Smart-City-Lösung zu unterstützen. Weiter zu berücksichtigende Aspekte finden sie in der weiteren Beschreibung unten.

Prototyp entwickeln und daran die Lösung testen

Ein effizientes Management von Transaktionskosten im Beschaffungsprozess umfasst die Verringerung von Such- und Informationskosten bei der Auswahl geeigneter Lieferanten, die Minimierung von Verhandlungskosten, eine kostengünstige Anpassung bei sich ändernden Anforderungen, die Kontrolle und Überwachung von Projekten bei niedrigen Kontrollkosten und die Berücksichtigung von Opportunitätskosten im Zusammenhang mit Investitionsentscheidungen. So kann die Kommune sicher sein, dass ihre Beschaffungsprozesse effektiv sind und sie keine Fehler bei Investitionen macht. Das macht die Kommune handlungsfähiger und ermöglicht ihr eine schnellere Skalierung von Smart-City-Lösungen.

Bereits zu Beginn eines Smart-City-Projekts müssen die kommunalen Projektverantwortlichen sicherstellen, dass alle Fragen zum Datenmanagement geklärt sind und eine effektive Zusammenarbeit mit externen Partnern gewährleistet ist. Alle Projektbeteiligten, darunter Datenschutzbeauftragte, Rechtsabteilungen und IT-Experten, sind wichtig, um rechtliche und technische Probleme schnell und umgehend zu lösen. Unternehmerisches Denken ist dabei wichtig, weil es darauf ankommt, sich für die richtigen Partner zu entscheiden. Dazu müssen die Projektverantwortlichen wissen, wie potenzielle Partner zu bewerten sind, damit eine erfolgreiche Zusammenarbeit gewährleistet wird. Eine proaktive Herangehensweise bei der Suche nach Kooperationspartnern, beispielsweise mit Start-ups, etablierten Technologieunternehmen, kommunalen Dienstleistern oder Forschungseinrichtungen, fördert den Innovationsgeist und hilft Kommunen technologisch auf dem neuesten Stand zu bleiben.

Externe Unterstützung durch Vereine / Hochschulen / …, die bei der frühen Ideenfindungsphase unterstützen können und PoC entwickeln, UM die Anforderungen bestimmen zu können, bevor die eigentlich Lösung/Projekt entwickelt wird.

Kommunale Projektverantwortliche sind auf externe Unterstützung angewiesen, da ihnen meist das technische und rechtliche Wissen zum Betrieb einer technischen Lösung fehlt. Aufgrund der Komplexität von vertraglichen Regelungen bei Partnerschaften, neuen Technologien, Investitionsrenditen oder Problemen bei der Integration in bestehende Infrastrukturen agieren sie beim Aufbau eines Betreibermodells meist zögerlich. Die Beteiligung Dritter ist demnach entscheidend für den Erfolg eines Betreibermodells. Mögliche externe Partner zur technologischen Unterstützung sind z. B. kommunale Dienstleister, etablierte Technologieunternehmen, Universitäten und Forschungseinrichtungen, Stadtwerke oder auch andere Kommunen.

Ein Proof-of-Concept (PoC) ist ein Test, um zu sehen, ob eine Idee funktioniert. Das ist bei Smart-City-Lösungen besonders bei schneller technologischer Entwicklung und geringer Umsetzungserfahrung ein wichtiger Indikator, um die Machbarkeit einer Idee frühzeitig zu überprüfen. Im Kontext des PoC tragen Projektverantwortliche die Gesamtkoordination. Sie kümmern sich um die Prüfung der technischen Machbarkeit, der erforderlichen finanziellen Mittel, der Bedenken der Gemeinschaft und Akzeptanz der Lösung sowie eines geeigneten Betreibermodells. Technische Verantwortliche sorgen für den sicheren Einsatz geeigneter Technik und stellen fest, was verbessert werden muss. Es müssen ausreichende finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, damit die Idee umgesetzt werden kann. Außerdem ist sicherzustellen, dass sich die Investition für die Idee lohnt. Der PoC ist ein wichtiger Schritt, um das Vertrauen der Interessengruppen zu gewinnen und potenzielle Investoren und Partner zu überzeugen. Beim Proof of Concept muss man neben der technischen und organisatorischen Machbarkeit beweisen, dass das Betreibermodell funktioniert. Im kommunalen Kontext muss man im Besonderen auch an Aspekte des Datenschutzes und der Sicherheit denken. Der PoC sollte zeigen, wie die Lösung sensible Daten schützt und Sicherheit gegen potenzielle Bedrohungen gewährleistet. Interoperabilität ist ein weiterer wichtiger Faktor, den der PoC sicherstellen sollte. Es muss sichergestellt werden, dass die Smart-City-Lösung mit bestehenden Infrastrukturen und anderen Anwendungen zusammenarbeiten kann. Darüber hinaus müssen rechtliche Rahmenbedingungen beachtet werden, um sicherzustellen, dass die Lösung im Einklang mit relevanten gesetzlichen Vorgaben steht.

Der Proof-of-Concept (PoC) dient bei schneller technologischer Entwicklung und geringer Umsetzungserfahrung dazu, die Machbarkeit der Umsetzung und eines zugehörigen, nachhaltigen Betreibermodells zu überprüfen und erste Ergebnisse zu validieren. Dazu gehören Aspekte wie technische Machbarkeit, institutionelle Rahmenbedingungen, finanzielle Ressourcen und Akzeptanz in der Gemeinschaft für die Lösung selbst als auch für das Betreibermodell. Der PoC ist ein wichtiger Schritt, um das Vertrauen der Interessengruppen zu gewinnen und potenzielle Investoren und Partner zu überzeugen. Neben technischen und organisatorischen Faktoren gilt es bei dem PoC den Beweis zu führen, dass das Betreibermodell funktioniert.

Ein Proof of Value (PoV) ist ein Ansatz, um zu zeigen, dass eine Idee, ein Konzept oder die einer Lösung zugrundeliegende Technologie einen Nutzen erzeugt. Es ist eine Methode, um zu beweisen, dass eine bestimmte Lösung oder ein bestimmtes Vorhaben sich lohnt. Im Gegensatz zum Proof of Concept (PoC), der sich auf die Machbarkeit einer Idee konzentriert, zielt ein Proof of Value darauf ab, den tatsächlichen Wert und die Vorteile einer Lösung nachzuweisen. Die Tests und Messungen, die den erwarteten Wert der Lösung zeigen sollen, sind dabei von der projektverantwortlichen Person zu koordinieren. Technische Teams testen die Lösung und validieren ihre technologische Leistungsfähigkeit. Es ist wichtig, die Finanzierung für den PoV sicherzustellen und dass sich die Investitionen lohnen. Der Proof of Value ist ein bedeutender Schritt, um zu entscheiden, ob die Kommune auf eine verfügbare Lösung zugreifen oder eine Eigenentwicklung anstreben möchte. Der PoV zeigt, ob die Lösung den Bedürfnissen der Gemeinschaft entspricht und von ihr akzeptiert wird.

Der konkrete Nutzen einer Lösung sollte sowohl für die Bürgerschaft als auch für die Verwaltung deutlich gemacht werden. Ein enger Austausch mit den beteiligten und betroffenen Akteuren ist dabei notwendig, um Allianzen zu bilden und Rückhalt in der Gesellschaft einzuholen.

Der Proof of Value (PoV) ist ein wichtiger Schritt, um zu entscheiden, ob die Kommune auf eine verfügbare Lösung zugreifen möchte oder tatsächlich eine Eigenentwicklung anstrebt. Dies lässt sich auch auf den Betrieb der Lösung übertragen: der PoV hilft dabei zu entscheiden, ob die Kommune die Lösung selbst betreiben, lediglich Teile selbst betreiben oder den gesamten Betrieb an Dritte abgeben möchte. Der PoV ist ebenso wichtig, um die notwendige Unterstützung, die politische Rückendeckung oder die Finanzierung für das Betreibermodell zu erhalten.

Die Digitalisierung entwickelt sich rasant, wodurch ein kontinuierliches Monitoring und eine systematische Einschätzung (Foresight) von Marktentwicklungen und technologischen Trends von entscheidender Bedeutung sind. Ein ständiges Monitoring relevanter Entwicklungen ermöglicht es, agil auf Veränderungen zu reagieren, Innovationen zu integrieren und die Nachhaltigkeit sowie die Relevanz der Smart City-Lösungen zu gewährleisten. Durch diese fortlaufende Analyse können Städte langfristig effektiv auf sich wandelnde Anforderungen reagieren und innovative Lösungen implementieren, die den Bedürfnissen der Bürger entsprechen. Gezielte Recherchen in dem respektiven Anwendungsfeld der Smart City Lösung oder in Online-Marktplätzen wie HuhuDeutschland (designierter Smart City Marktplatz des BMWSB) sollten regelmäßig durchgeführt werden (auch international, da fremsprachliche Lösungen heutzutage leicht automatisiert übertragen werden können).

Die kontinuierliche Reflexion über das Geschäftsmodell, die Prozesse und Angebote ermöglicht es sicherzustellen, dass die digitale Lösung relevant, effizient und anpassungsfähig bleibt. So kann sich die Organisation bzw. die Kommune an veränderte Umstände, Kundenbedürfnisse und Marktanforderungen anpassen und langfristigen Erfolg sichern. Wichtig ist auch den disruptiven Charakter der Lösung zu beachten, der erheblichen Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette haben kann.

Disruptiven Charakter der Lösungen beachten —> Veränderungen der gesamten Wertschöpfungskette bedenken

Die kontinuierliche Reflexion über das Geschäftsmodell, die Prozesse und Angebote ermöglicht es sicherzustellen, dass die digitale Lösung relevant, effizient und anpassungsfähig bleibt. So kann sich die Organisation bzw. die Kommune an veränderte Umstände, Kundenbedürfnisse und Marktanforderungen anpassen und langfristigen Erfolg sichern. Als Teil des Geschäftsmodells ist auch das Betreibermodell einer kontinuierlichen Reflexion zu unterziehen, um den aktuellen Stand immer wieder in Bezug auf die neuen Rahmenbedingungen zu bewerten und ggf. neue Möglichkeiten zu evaluieren (z. B. neue Partnerschaften).

Investoren verfügen oft über ein umfangreiches Netzwerk und Ressourcen in ihrer Branche oder ihrem Geschäftsbereich. Wenn eine Kommune den Zugang zu Investoren-Netzwerken in einer bestimmten Branche erfolgreich nutzt, kann sie nützliche Informationen über den Markt und die Marktzugänglichkeit für Smart-City-Lösungen gewinnen. Diese Netzwerke bieten Einblicke in aktuelle Trends, technologische Entwicklungen und potenzielle Partnerschaften, die für die Umsetzung von Smart-City-Lösungen von entscheidender Bedeutung sein können. Durch die Zusammenarbeit mit Investoren kann die Kommune auch von deren Erfahrung und Expertise profitieren, was die Planung und Umsetzung von Projekten effizienter und effektiver macht. Die jeweiligen Wirtschaftsförderungsunternehmen oder -abteilungen sollten hierbei unterstützend tätig sein. Sie können Verbindungen zu relevanten Investoren herstellen und den Dialog zwischen der Kommune und potenziellen Partnern fördern. Darüber hinaus können sie durch die Organisation von Veranstaltungen, Workshops und Netzwerkveranstaltungen dazu beitragen, das Bewusstsein und Interesse der Investoren an Smart-City-Initiativen zu steigern. Die Wirtschaftsförderung kann auch bei der Identifizierung von Finanzierungsmöglichkeiten und Förderprogrammen helfen, um die Umsetzung der Projekte zu unterstützen. Durch die strategische Nutzung von Investoren-Netzwerken und die aktive Einbindung der Wirtschaftsförderung kann die Kommune ihre Smart-City-Initiativen erfolgreich vorantreiben und gleichzeitig sicherstellen, dass die Lösungen den Bedürfnissen und Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger entsprechen. Diese Synergie zwischen öffentlicher Hand und privaten Investoren ist ein entscheidender Faktor für den nachhaltigen Erfolg von Smart-City-Initiativen.

Zur Sicherung der Funktionsfähigkeit ihres Betriebsmodells, muss eine Organisation klären, ob sie ihre Strukturen und Umsetzungsaktivitäten selbst finanzieren kann oder ob sie auf Förderprogramme oder externe finanzielle Unterstützung angewiesen ist. Um die finanzielle Nachhaltigkeit zu sichern, muss die Kommune geeignete externe Finanzquellen finden und nutzen. Dazu muss sie mit den für eine umfassende Finanzierungsstrategie benötigten relevanten Stakeholdern Kooperationen eingehen, etwa mit Schlüsselinstitutionen, wichtigen Unternehmen, staatlichen Stellen und Fördermittelgebern. Eine Kooperation sollte nicht nur für einzelne Projekte gelten, sondern auch auf städtischer und regionaler Ebene ausgerichtet sein, um langfristige Innovationspartnerschaften zu fördern. Es ist wichtig, zwischen der Finanzierung laufender Projekte und der Suche nach neuen Fördermitteln zu unterscheiden, um Lösungen gezielt auf eine nachhaltige Entwicklung und Verstetigung auszurichten.

Bewusstsein schärfen: Verstetigung ist nicht gleichzusetzen mit neuer Förderung!

Um die Verstetigung einer digitalen Lösung oder Plattform zu erreichen, müssen frühzeitig die internen Organisationsstrukturen, Kompetenzen, Ressourcen und finanziellen Mittel geprüft werden, um gegebenenfalls externe Möglichkeiten zu evaluieren, zu planen und onzuboarden. Dies können Kooperationen mit Dritten sein oder das Erwerben neuer Fördermittel.

Kommunen sollten für die Umsetzung und Weiterentwicklung einer digitalen Lösung in der Lage sein, Kapital von öffentlichen sowie privaten Investorinnen und Investoren zu beschaffen. Der Abschluss von erfolgreichen Investitionsrunden signalisiert nicht nur die wirtschaftliche Tragfähigkeit des Projekts, sondern kann auch dazu beitragen, zusätzliches Vertrauen aus der Bürgerschaft sowie von weiteren Investorinnen und Investoren zu gewinnen. Dieser Prozess erfordert eine strategische und unternehmerische Herangehensweise, indem Kommunen transparent zeigen, wie sie die Mittel verwenden und mit diesen langfristig zum Nutzen der Bürgerschaft beitragen. Langfristige Planung bedient auch die Erwartungshaltungen von langfristig orientierten Investoren und unterstützt deren Risikobewertung bei Investitionsrunden. Dabei geht es insbesondere um die Risiken bei Unsicherheiten von Technologien, Marktanforderungen oder externen Einflüssen. Es ist deshalb wichtig konkreten Anwendungsfälle zu dokumentieren, um zu zeigen, wie die Smart-City-Lösung in der Praxis funktioniert. Zuletzt ist sicherzustellen, dass das Finanzierungskonzept der Smart-City-Lösung im Einklang mit allen relevanten rechtlichen Rahmenbedingungen steht (z.B. Kommunalwirtschaftsrecht). Investorinnen und Investoren müssen sich sicher sein können, dass alles rechtlich abgesichert ist, um ihr Vertrauen zu erhalten und potenzielle Risiken zu minimieren.

Für den schnellen Transfer einer Smart-City-Lösung in die kommunale Breite benötigt eine Kommune eine umfangreiche Finanzierung. Große Investitionsumfänge sind wichtig, um eine digitale Lösung schnell weiterzuentwickeln, zu verbessern und auf den Markt zu bringen, um eine starke Präsenz aufzubauen und eine breite Nutzerbasis anzusprechen. Hierbei ist zu beachten, dass große Investoren für ihre Entscheidung manchmal bereits den Nachweis erfolgreicher Kooperationen mit anderen Kommunen oder mit der Privatwirtschaft benötigen. Deshalb kann ein frühzeitiger Transfer einer Smart-City-Lösung in andere Kommunen (horizontale Skalierung) in dieser Phase zu einem lebenswichtigen Erfolgsfaktor für das weitere Wachstum werden und sollte daher von Beginn an eingeplant werden.

Für die sichere Finanzierung einer Smart-City-Lösung im Projektverlauf und erfolgreiche Investitionsrunden braucht eine Kommune eine klare Strategie, eine überzeugende Vision und gute Beziehungen zu passenden Investorengruppen aus der Wirtschaft und der Politik. Dazu muss der gesamte Entwicklungsprozess transparent und professionell durchgeführt werden, um für Investoren attraktiv zu sein und erfolgreiche Finanzierungsrunden abzuschließen. Da der Weg zur Verstetigung und zum Transfer digitaler Lösungen dabei einer inkrementellen und iterativen Entwicklungslogik folgt, die im Kontext kommunaler Projekte eine besondere Herausforderung darstellen kann, ist eine ausreichende Liquidität über den gesamten Projektverlauf von der ursprünglichen Konzeptentwicklung bis zum erfolgreichen Regelbetrieb oder einem Exit ein besonders wichtiges Erfolgskriterium.

Die Zufriedenheit der Investoren bei der Entwicklung von kommunalen Smart-City-Lösungen ist als Beitrag zu weiteren Finanzierungsrunden von entscheidender Bedeutung. Um dieses Ziel zu erreichen, sind eine transparente Kommunikation über den Projektfortschritt, klare Erfolgsnachweise, ein verantwortungsvolles Budgetmanagement und die Kompetenzentwicklung des Teams wichtige Erfolgskriterien. Für die Investoren muss nachvollziehbar sein, dass das Projekt wirtschaftlich nachhaltig ist, einen Nutzen für die Gemeinschaft bietet und den erforderlichen gesetzlichen Bestimmungen entspricht. Im kommunalen Kontext sind zudem die Interessen und Bedenken der Bürgerschaft und anderer Stakeholder einzubeziehen. Letztendlich geht es darum, bei den Investoren Vertrauen aufzubauen und eine langfristige Finanzierung für die Weiterentwicklung der Smart-City-Lösung sicherzustellen, um mit dieser eine positive Wirkung auf kommunale Herausforderungen und Aufgaben zu entfalten.

Die Sicherung der fortlaufenden Finanzierung einer Smart-City-Lösung setzt vertrauensvolle Beziehungen zu strategisch bedeutenden privatwirtschaftlichen und öffentlichen Investoren voraus. Dazu ist es wichtig, dass die Kommune regelmäßig transparente Einblicke in ihre Fortschritte gibt und Nachweise einer wirtschaftlichen Umsetzung erbringt. Klar definierte Standards sowie die Kooperationsmöglichkeiten im Rahmen des kommunalen Wirtschaftsrechts können dabei helfen, für Investoren und Entscheidungsträger die Machbarkeit und Rentabilität von Projekten nachvollziehbar darzustellen und somit die Skalierbarkeit einer Lösung nachzuweisen. Zusätzlich muss eine Kommune auf das Feedback und die Erwartungen der Investoren eingehen, um Vertrauen und Unterstützung für den weiteren Entwicklungsprozess zu erhalten und so den Erfolg künftiger Finanzierungsrunden zu sichern. Die Zusammenarbeit mit Investoren sollte außerdem auch nicht-finanzielle Formen wie Fachkenntnisse, Ratschläge und Anleitungen einschließen. Eine erfolgreiche strategische Partnerschaft mit Investoren bietet somit die Möglichkeit, von deren Know-how und Erfahrung zu profitieren.

Die Fähigkeit, in der Pilotphase die Skalierbarkeit einer digitalen Lösung und damit ein hohes Wachstumspotenzial nachzuweisen, stellt einen bedeutenden Anreiz dar, um Investoren anzuziehen, sei es politische Entscheidungsträger, Förderprogramme (z.B. Impact Investment) oder klassische Investoren aus der Privatwirtschaft, die bereit sind, Kapital für die Weiterentwicklung der Lösung bereitzustellen. Um dabei das Interesse von Investoren zu erwecken, ist auch eine klare Strategie zur Skalierung und zum zukünftigen Wachstum erforderlich, die auch Bezug auf entwicklungspolitische Ziele der Kommune und Chancen zur Wertschöpfung nimmt. Der Nachweis von Skalierbarkeit, Widerstandsfähigkeit und Wachstumsambitionen in der Pilotphase ist von entscheidender Bedeutung, um das Vertrauen der Investoren zu gewinnen und die langfristige Erfolgsperspektive der digitalen Lösung zu sichern.

Die Kommune hat verschiedene Möglichkeiten, die Datenbestände einer digitalen Lösung zur weiteren Wertschöpfung zu nutzen. Durch die intelligente Nutzung von in den Daten enthaltenen Informationen können wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden, die sowohl für die Kommune selbst als auch für externe Partner von Interesse sind. Außerdem kann die Kommune prüfen, ob und inwiefern sie gegen Gebühren datenbasierte Dienstleistungen anbieten kann, wie z.B. die Bereitstellung von Echtzeitdaten für Verkehrsplanung oder Umweltüberwachung. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Daten mit Unternehmen oder Forschungseinrichtungen zu teilen, um gemeinsame Projekte zu entwickeln, die sowohl finanzielle als auch wissenschaftliche Vorteile bringen. Durch diese Wertschöpfung aus dem Datenaustausch kann die Kommune ihre finanzielle Stabilität und Unabhängigkeit langfristig sichern und die kontinuierliche Weiterentwicklung digitaler Lösungen vorantreiben.