P4 - Verstetigung / Vertikale Skalierung

Um die Umsetzung und Weiterentwicklung von Smart-City-Lösungen auf kommunaler Ebene sicherzustellen, sind gezielte Finanzierungsinstrumente und Partnerschaften entscheidend. Die erste Finanzierungsrunde einer für den Regelbetrieb geeigneten Lösung, vergleichbar mit einer Series-A Finanzierung in der Privatwirtschaft, bietet die Möglichkeit, zusätzliche Mittel für das Wachstum und die Verstetigung von Smart-City-Lösungen zu erhalten. Dies kann sowohl durch private Investoren, öffentliche Finanzierungsinstrumente wie staatliche Förderprogramme oder EU-Mittel sowie Public-Private Partnerships (PPP) erfolgen. Im Fall von PPPs gibt es hier verschiedene Modelle, darunter Joint Ventures, Build-Operate-Transfer (BOT), Dienstleistungskonzessionen und öffentlich-private Finanzierungsmodelle (Erläuterungen siehe unten). Solche Partnerschaften ermöglichen es, die Ressourcen und das Fachwissen privater Unternehmen zu nutzen, um die Entwicklung und den Betrieb von Smart-City-Lösungen zu fördern, während die Kommune weiterhin die langfristige Kontrolle behält. Eine umfassende Finanzierungsstrategie, die genügend Flexibilität für unvorhergesehene Entwicklungen aufweist, und die Auswahl der geeigneten Finanzierungsinstrumente sind entscheidend, um die Verstetigung (vertikale Skalierung) von Smart-City-Lösungen in der Kommune zu gewährleisten.

Eine wichtige Grundlage für die Verstetigung einer digitalen Lösung sind stabile und handlungsfähige Kooperations- und Netzwerkstrukturen. Die Kommune muss sich demnach früh um eine Entwicklung von Weiterfinanzierungskonzepten mit aktuellen oder potenziellen Trägern kümmern, um ihr wichtige Projekte in eine stabile Trägerschaft zu überführen. Für kommunale Smart-City-Vorhaben steht eine Vielzahl rechtmäßiger Kooperationsformen zur Auswahl. Eine passende Auswahl hängt hauptsächlich davon ab, welche Rolle die Kommune bei der Umsetzung von Smart-City-Vorhaben einnehmen möchte, ob eine eigenwirtschaftliche Tätigkeit unabhängig von weiteren Förderprogrammen möglich ist (→ Entwicklung eines Geschäftsmodells) und wie weit ihre Projekte bereits fortgeschritten sind. Folgende Kooperationsformen kommen in Betracht: lose Kooperation, Kooperationsverträge, Gesellschaft (bestehend oder Neugründung).

Kommunen sollten für die Umsetzung und Weiterentwicklung einer digitalen Lösung in der Lage sein, Kapital von öffentlichen sowie privaten Investorinnen und Investoren zu beschaffen. Der Abschluss von erfolgreichen Investitionsrunden signalisiert nicht nur die wirtschaftliche Tragfähigkeit des Projekts, sondern kann auch dazu beitragen, zusätzliches Vertrauen aus der Bürgerschaft sowie von weiteren Investorinnen und Investoren zu gewinnen. Dieser Prozess erfordert eine strategische und unternehmerische Herangehensweise, indem Kommunen transparent zeigen, wie sie die Mittel verwenden und mit diesen langfristig zum Nutzen der Bürgerschaft beitragen. Langfristige Planung bedient auch die Erwartungshaltungen von langfristig orientierten Investoren und unterstützt deren Risikobewertung bei Investitionsrunden. Dabei geht es insbesondere um die Risiken bei Unsicherheiten von Technologien, Marktanforderungen oder externen Einflüssen. Es ist deshalb wichtig konkreten Anwendungsfälle zu dokumentieren, um zu zeigen, wie die Smart-City-Lösung in der Praxis funktioniert. Zuletzt ist sicherzustellen, dass das Finanzierungskonzept der Smart-City-Lösung im Einklang mit allen relevanten rechtlichen Rahmenbedingungen steht (z.B. Kommunalwirtschaftsrecht). Investorinnen und Investoren müssen sich sicher sein können, dass alles rechtlich abgesichert ist, um ihr Vertrauen zu erhalten und potenzielle Risiken zu minimieren.

Durch die Zusammenarbeit mit Partnern aus der Wirtschaft in Form öffentlich-privater Partnerschaften (PPPs), etwa durch Gründung einer GmbH oder die Beschaffung von IT-Dienstleistungen über eine städtische Tochterfirma, kann die Durchführbarkeit anspruchsvoller Projekte erleichtert werden. Neben einer Gründung von gemeinsamen Institutionen sind Teilprivatisierungen, Contracting in Form öffentlich-rechtlicher Verträge oder andere Ausgestaltungen der öffentlich-privaten Zusammenarbeit wie z. B. Leasing- oder Betreibermodelle zur Sicherstellung denkbar.

Der Erfolg bei der Hochskalierung von Pilotprojekten in Kommunen hängt maßgeblich von der Aussicht auf Skaleneffekte ab, die zu Kosteneinsparungen und höheren Gewinnen führen können. Dies gilt insbesondere, wenn eine einzige Organisation oder ein Unternehmen die Skalierung leitet und die Vorteile ausnutzen kann. Die Vorteile von Skaleneffekten sind jedoch nicht nur finanzieller Natur. Sie tragen auch zur allgemeinen Effizienz einer Kommune bei, indem sie beispielsweise mehr Daten und Ressourcen für verbesserte stadtweite Entscheidungsprozesse in Bereichen wie Stadtplanung, Gesundheitswesen und Bildung bieten. In einigen Fällen kann es erforderlich sein, die entwickelte Lösung in ihre Einzelbausteine zu zerlegen, um eine reibungslose Skalierung zu ermöglichen.

Netzwerkeffekte entstehen dadurch, dass der Wert einer digitalen Lösung für jeden Nutzenden steigt, je mehr andere Nutzende sie auch verwenden. Dies wiederum zieht die Aufmerksamkeit weiterer Nutzergruppen auf sich (Traktion) und kann damit die für eine langfristige Verstetigung benötigte kritische Masse erreichen. Um wirkungsvolle Netzwerkeffekte zu generieren, sollte eine Kommune folgende Aspekte in Betracht ziehen: “Plattformdenken”, um verschiedene Akteure miteinander zu verbinden, Kooperationen mit lokalen Unternehmen und Organisationen, um eine größere Nutzerbasis zu erreichen, Anreizmechanismen zur Nutzung der Plattform/Lösung, Community-Building zur Förderung der Interaktion und des Engagements z.B. durch die Integration von sozialen Netzwerken, Kompatibilität mit anderen digitalen Lösungen (Standards & Schnittstellen), kontinuierliche Messung & Analyse der Nutzerzufriedenheit sowie Schaffung einer einfachen und intuitiven Benutzeroberfläche (UX Design), um insgesamt die Nutzung der Lösung für alle Zielgruppen zu erleichtern und somit eine größere Masse anzusprechen.

Durch eine sukzessive Verbesserung und Erweiterung der Funktionalitäten von Produkten oder Dienstleistungen ergeben sich für die Kommune erhebliche Vorteile im Skalierungsprozess. Die Grundlagen dafür müssen allerdings bereits zu einem frühen Zeitpunkt gelegt werden (siehe P2 Prototypentwicklung - technische Kriterien). Von besonderer Bedeutung sind hierbei Interoperabilität und Standardisierung, Modulare und skalierbare Architektur, Datensicherheit und Datenschutz, Datenmanagement und -analyse, IoT-Infrastruktur, Netzwerkinfrastruktur, Energieeffizienz und Nachhaltigkeit. Für eine erfolgreiche Produkterweiterung und -pflege sollte zudem kontinuierlich Feedback von Anwenderinnen und Anwendern der bestehenden Lösung gesammelt werden, um deren Bedürfnisse im weiteren Entwicklungsprozess zu berücksichtigen. Dies ermöglicht es zusätzlich benötigte Funktionen zu identifizieren und schrittweise in das Produkt zu integrieren. Gleichzeitig sollten regelmäßige Updates durchgeführt und Fehler behoben werden (Bugfixes), um die Sicherheit und Stabilität der Softwareprodukte zu gewährleisten, gegebenenfalls unter Zuhilfenahme externer technischer Unterstützung.

Die Nutzung von Cloud-Technologien bietet flexible Ressourcenzuweisung und Kosteneffizienz, doch bei kommunalen Datenplattformen sind die von kommunalen Datenverarbeitern aufgerufenen Preise oft zu hoch, da sie technisch nicht auf dem neuesten Stand sind. Eine mögliche Lösung liegt in der Einbindung großer Cloud-Anbieter, um von deren Kostenvorteilen zu profitieren. Die Wahl zwischen Cloud und On-Premise sollte datensicherheitsabhängig sein. Cloud-Lösungen sind aufgrund ihrer Skalierbarkeit und Effizienz weit verbreitet. Die Herausforderung besteht darin, Wege zu finden, um Cloud-Services für Kommunen finanzierbar und zugänglich zu machen, um den Betrieb kommunaler Datenplattformen zu optimieren.

Die Kontinuität von Projekten ist von entscheidender Bedeutung, um in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit und bei den Projektpartnern die Relevanz des Themas in einer Kommune bzw. in der Verwaltung aufrechtzuerhalten. Dies erfordert die Planung und Umsetzung von Projekten in Anknüpfung an bestehende und vergangene Initiativen, um nach innen und außen eine große Geschlossenheit zu demonstrieren. Auf Prozessebene erfordert dies, dass die im Projektverlauf entwickelten Abläufe und Strukturen fortlaufend weiterentwickelt und optimiert werden, um die Effizienz und den Nutzen zu steigern. Dieser Ansatz fördert nicht nur die nachhaltige Integration von Lösungen, sondern erleichtert auch Kooperationen mit anderen Akteuren und die Sicherung weiterführender Finanzierung. Die kontinuierliche Fortsetzung von Projektlinien verdeutlicht das anhaltende Engagement der Kommune für innovative Lösungen und stärkt ihr Image als Vorreiterin.

Die erfolgreiche Einführung und Verstetigung digitaler Lösungen erfordert den kontinuierlichen Einsatz von Marketingmaßnahmen. Dies erfordert eine durchdachte Marketingstrategie, um die Sichtbarkeit der Lösung gezielt zu steigern und Transparenz im Beschaffungsprozess zu gewährleisten. Zur Identifikation der effektivsten Marketing- und Vertriebskanäle gehören die Evaluierung der Zielgruppen, die Berücksichtigung der Beschaffungsprozesse in der Verwaltung und die Anpassung der Kommunikationsstrategie an die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder. Durch gezieltes Marketing kann das Bewusstsein in der Gesellschaft geschärft und die Beteiligung der Zielgruppen gefördert werden. Dies trägt nicht nur zur Akzeptanz und Nutzerorientierung bei, sondern auch dazu, dass bestehende Lösungen effektiver genutzt und weiterentwickelt werden können, ohne dass weitere neue Lösungen entwickelt werden müssen.

Das Beispiel von Bergkamen zeigt, wie durch den Aufbau stabiler Kooperations- und Netzwerkstrukturen bzw. durch die Umsetzung eines Betreibermodells die Finanzierung vertikaler Skalierung erfolgen kann. Die Städte Bergkamen, Kamen und die Gemeinde Bönen im Kreis Unna in Nordrhein-Westfalen haben einen kommunalen Zusammenschluss gebildet, um ihre Lösung – ein gemeindeübergreifender Breitbandausbau und -betrieb – gemeinsam zu betreiben. Als Erfolgskriterien nannten sie eine effiziente und wirtschaftliche Struktur der Zusammenarbeit, da so zusätzliche Gremien und zusätzliches Personal vermieden werden können. Dadurch entstehen kurze Entscheidungswege und geringe Transaktionskosten. Typische Organisationsformen, mit denen sich solche Ziele erreichen lassen, sind beispielsweise eine eigene GmbH oder ein Zweckverband. Eine andere Möglichkeit ist die Nutzung bestehender Strukturen, welche sich durch den Zusammenschluss ergänzen. So kann ein interkommunaler Eigenbetrieb gegründet werden, der als Sondervermögen vom städtischen Haushalt separat bewirtschaftet und geprüft wird. Benötigt werden hierzu klare kommunalrechtliche Regelungen und Kooperationsvereinbarungen zu Mitsprache- und Beteiligungsrechten, denen alle Kommunen des Zusammenschlusses zustimmen. Im Falle von Bergkamen, Kamen und Bönen kommt dieser interkommunale Eigenbetrieb sogar ohne eigenes Personal aus: die Betriebsleitung wird durch den Stadtkämmerer nebenamtlich ausgeführt, der Kämmereileiter und der Leiter der Wirtschaftsförderung verantworten den kaufmännischen und technischen Betrieb, das Fachpersonal wird von den Fachämtern bereitgestellt. Die politische Kontrolle wird vom Betriebsausschuss der Stadt wahrgenommen und ein Lenkungsausschuss bestehend aus Vertretenden aller beteiligten Verwaltungen trifft alle wesentlichen Entscheidungen (vgl. Schäfer/Ulrich 2020).

Kulturis hat sich seit Januar 2021 unter der Leitung des Landschaftsverbands Südniedersachsen e.V. zu einer führenden Onlineplattform für Kultur in der Region entwickelt. Mit einem umfassenden Veranstaltungskalender, einem Kulturatlas, einem digitalen Kulturmagazin und einer aktiven Online-Community bietet sie eine breite Palette an Angeboten für Kulturinteressierte. Die Verstetigung von kulturis erforderte entscheidende Maßnahmen. Zum einen beschloss die Mitgliederversammlung des Landschaftsverbands Südniedersachsen, den Mitgliedsbeitrag zu erhöhen, um die zusätzlichen Kosten zu decken und den Basisbetrieb zu sichern. Zum anderen entschied der Vorstand des Verbands, die Projektleitung nach Projektende unbefristet mit einem Stellenumfang von 50 % anzustellen, um die langfristige Entwicklung zu gewährleisten. Dadurch wurden die finanziellen und personellen Grundlagen für die Verstetigung von kulturis geschaffen. Zur Wartung wurde der OpenCulturas e.V. gegründet. Obwohl der Verband weiterhin eng mit dem Projekt verbunden ist und es personelle Überschneidungen gibt, ermöglicht die Vereinsgründung eine klarere Kommunikation der Zuständigkeiten. Der Verband betreut das regionale kulturis-Portal, während der Verein als überregionaler Ansprechpartner fungiert. Beratung und Marketing werden nun über den Verein koordiniert. Technisch hat sich OpenCulturas vom Modellprojekt kulturis emanzipiert: Domains, Webseite und Tools werden nun eigenständig verwaltet. Der Verein plant, Mittel einzuwerben, um zukünftig eine Person für das Release-Management zu bezahlen. Die Weiterentwicklung basiert auf dem Open-Source-Ansatz und zielt darauf ab, neue Funktionen zu entwickeln, die von allen Interessierten genutzt werden können.

MokWi schafft Transparenz für Beteiligungsmöglichkeiten in Projekten und Organisationen, und trägt dazu bei, die KielRegion für ihre Bürgerinnen und Bürger neu erlebbar und wahrnehmbar zu machen. Die Plattform dient als Hilfsmittel, um die beteiligten Akteure untereinander zu vernetzen und ermöglicht es den Bürgerinnen und Bürgern, Ideen, Projekte und Initiativen zu entdecken und sich daran zu beteiligen. Als Open-Source-Plattform bietet MokWi alle Tools für die Zusammenarbeit von Bürgerinnen und Bürgern an einem Ort, die kostenlos und ohne Beschränkung nutzbar sind. Die Plattform verfügt über ein breites Funktionsangebot, das ständig optimiert wird. Für einen nachhaltigen Betrieb wird MokWi von der KielRegion GmbH aus dem Regionalbudget KielRegion betreut und unterstützt. Das Regionalbudget ist ein Förderinstrument des Landes Schleswig-Holstein im Rahmen des Landesprogramms Wirtschaft und der Bund-Länder Gemeinschaftsaufgabe „Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur“.

CoWorkLand ist eine Genossenschaft, die sich für Coworking-Spaces im ländlichen Raum einsetzt und auf den Werten des Coworkings basiert. Ihr Ziel ist es, ihre Mitglieder bei der Gründung und dem Betrieb von Coworking-Spaces zu unterstützen und ihren Kundinnen und Kunden die Möglichkeit zu geben, an verschiedenen Orten im ländlichen Raum ortsunabhängig zu arbeiten. Durch die Vernetzung der Mitglieder entsteht ein breiter Erfahrungsaustausch. Die Genossenschaft bietet Qualifizierung, Beratung, überregionales Marketing sowie eine Buchungs- und Abrechnungsplattform an. Dabei steht eine nachhaltige und gemeinwohlorientierte Unternehmensführung im Vordergrund. Die Genossenschaft betreibt Landesbüros in Deutschland und Österreich. Die CoWorkLand-Buchungsplattform ermöglicht eine gebündelte Vermarktung und verhindert zugleich, dass Mitglieder von großen Vermarktungsmonopolisten abhängig werden, die Preise und Bedingungen vorgeben. Hier haben die Coworking-Betreibende Mitbestimmung bei Vermarktung sowie Preismodellen und Margen. Die Gewinne der Genossenschaft sollen unter anderem in soziale Projekte der ländlichen Entwicklung investiert, als Rendite auf die Genossenschaftsanteile ausgeschüttet und in die Weiterentwicklung der Plattform investiert werden.

Green Bonds sind Anleihen, die von Staaten, Banken wie der KfW und Unternehmen wie Apple, Unilever und Toyota ausgegeben werden. Sie bieten auch Städten und Kommunen die Möglichkeit, Geld für umweltbezogene Projekte aufzunehmen. Diese Anleihen dienen als Instrument, um Lösungen für klimabedingte Herausforderungen zu entwickeln, umzusetzen und nachhaltig zu betreiben. Schweden ist hierbei ein Vorreiter. In Stockholm beispielsweise werden die Einnahmen aus Green Bonds ausschließlich für Umweltprojekte verwendet. Das Geld wird auf einem separaten Konto verwaltet und nur für Investitionen genutzt, die bestimmte Umweltkriterien erfüllen. Stockholm wurde für seine Arbeit mit Green Bonds von CICERO (Center for International Climate and Environmental Research - Oslo) mit der höchsten Bewertung ausgezeichnet. Das Green-Bonds-Framework betont die Rolle von Stockholm für die Agenda 2030 und legt die Richtlinien für die Verwendung und Berichterstattung der Mittel fest. Ein weiteres Beispiel ist Göteborg, das sich von einem industriellen Zentrum zu einem weltweiten Vorreiter im Klimaschutz entwickelt hat. 2013 gab Göteborg als erste Stadt weltweit Green Bonds aus, um Geld für umweltfreundliche Projekte aufzunehmen und umzusetzen.